스타트업을 강하게 만드는 것 (번역)
원문: http://paulgraham.com/powerful.html
스타트업 오피스 아워에서 내가 가장 유용하게 쓰는 휴리스틱 중 하나는 이 질문이다. 무엇이 이 회사를 더 강하게 만들까? 회사가 어떻게 더 돈을 벌까를 묻는 것도 좋은 휴리스틱이지만, 대개 점진적 개선만 돌려준다. 반면 무엇이 더 강하게 만들까를 생각하면, 가치가 몇 자릿수나 뛰어오르는 답이 나올 때가 있다.
이 질문은 회사 종류에 따라 여러 변형이 있다. 단순 부품 공급자에 머물지 않고 고객과의 관계를 소유하는 쪽으로 변신할 방법이 있는가? 아니면 그와 연결된 질문으로, 돈이 이 회사를 흘러 가게 만들 방법이 있는가? 돈이 너를 통해 흐를 때는 언제나 좋다. [1]
다른 회사들이 네 제품 위에 무언가를 만들어 올릴 수 있는, 앱스토어 같은 것을 만들 방법이 있는가? 그렇게 되면 그들이 가치 있는 것을 만들려 애쓰는 노력이 모두 너의 가치를 올린다. 이상적으로는 고객 관계 소유와 돈의 흐름과 결합한다. [2]
네트워크 효과는 회사를 강하게 만든다. 나는 거의 항상 네트워크 효과를 어떻게 도입할지 생각한다. 원래 그럴 것 같지 않은 것에도 네트워크 효과를 만들 방법이 있는지 확인하는 일종의 도전으로 여긴다. [3]
의외로 자주 가능하다. 가능해지면 아이디어 자체가 완전히 바뀔 때가 있다. 서비스였던 것이 마켓플레이스가 되는 식이다. 최상급 버전은 온전한 앱스토어지만, 그보다 직접적인 방법이 없다면 사용자들이 무언가를 공유하게 해서 네트워크 효과를 유도할 수 있을 때가 많다. 예를 들어 옵트인하면 다른 사용자들과 비교해 네가 어떤 성적인지 알려주는 식이다. AI 버전은 명확하다. 사용자들이 자신과 모델의 상호작용으로 모델 학습에 옵트인하게 하는 것이다. 많은 이들이 거부하겠지만, 거부하지 않는 이들이 쓰는 모델은 나머지가 쓰는 기본 모델보다 성능이 나을 것이다.
아이디어를 일반화해서 네트워크 효과를 유도할 수 있을 때도 많은데, 그러면 스타트업은 두 배로 강해진다. 예를 들어 에이전트가 물건값을 지불하는 방법을 만드는 스타트업과 이야기한다면, 내가 첫 번째로 던질 질문은 에이전트끼리도 서로 지불할 수 있는가이다. 가능하다면 너는 마켓플레이스가 된다. 마켓플레이스가 되는 것은 그만한 가치가 있어서, 에이전트들이 무엇을 위해 서로 지불할지 바로 떠오르지 않는다면 그 답을 찾으려 많은 시간을 쓸 가치가 있다. 찾아낸다면 회사 전체를 그쪽으로 기울일 가치가 있고, 필요하다면 굴리기 위해 마켓메이커가 되는 것도 감수할 만하다.
이런 가상의 변형이 늘 유망한 결실을 주는 것은 아니다. 전혀 아니다. 그래도 언제나 고려할 가치가 있다. 최소한 아이디어를 변형해 보면 그것을 더 잘 이해하게 된다.
어떤 종류의 사고에서는 아이디어가 거의 물리적인 것처럼 느껴지기 시작한다. 대부분의 프로그래머가 경험했을 것이다. 스타트업 아이디어를 다루는 일도 그렇게 느껴진다. 특히 물리적으로 느껴지는 변형 하나가 풀스택으로 가는 전략이다. x를 하는 회사들에 기술을 팔는 대신, 그 기술을 스스로 써서 그들과 경쟁하며 x를 하는 것이다. 아이디어가 본래 고객이던 곳을 삼켜가며 늘어나는 모습이 거의 눈에 보인다. 그리고 이제 바깥 표면을 네가 소유하게 됐으니, 그 표면의 모양도 바뀌겠지.
풀스택에는 변형이 하나 더 있다. 고객의 가장 어려운 일을 전부 대신 해주면서 고객 안쪽으로 서서히 파고드는 것이다. 극한에서는 모든 두뇌 노동을 네가 하고 고객은 너를 위해 심부름만 돈다. 그 지점에서는, 풀스택의 경우처럼, 진짜 고객은 그들의 고객이다. 처음의 고객은 이제 일종의 꼭두각시일 뿐이다.
내가 늘 찾는 또 하나는 개를 흔들 수 있는 꼬리다. 스타트업 역사에 이런 사례가 가득하다. Paypal은 원래 휴대용 기기용 보안을 하던 회사였다. 보안 소프트웨어의 데모로 Paypal을 만들었다. 그런데 eBay 판매자들이 그걸로 결제를 받기 시작했고, 몇 달 뒤 창업자들은 의도한 적은 없지만 이것이 지금 자신들이 하고 있는 사업임을 인정했다. 그래서 창업자들이 메인 제품 주변의 무언가를 만들 때마다 나는 늘 묻는다. 이게 진짜 제품일 수도 있겠는가?
사용자들이 의도하지 않은 방식으로 제품을 “오용”하는 걸 발견하면 흥미진진하다. 그들은 뭔가를 너무 절실히 원해서, 네가 내놓는 어떤 해결책은 물론이고 해결책이 아닌 것조차 써버린다는 뜻이니까. 그런 걸 봤을 때 사용자가 제품을 잘못 쓴다고 짜증 내지 말라. 그들이 보내는 메시지에 귀 기울여라. 가치 있을 수 있다.
Paypal이 그렇게 빨리 성장한 이유는 사용자가 돈을 벌도록 도왔기 때문이다. 그보다 강하게 만드는 것은 몇 되지 않는다. 사용자가 돈을 벌도록 도우면 그들은 (a) 빨리 제품을 채택하고 (b) 많은 돈을 지불한다. 수익이 두 배 속도로 자란다. 우리가 투자한 가장 성공적인 회사들 대부분이 사용자가 돈을 벌도록 돕고, YC 자신도 그렇다.
장기 게임을 하면 강해진다. 주변의 다른 사람들 대부분은 그러지 않기 때문이다. 경쟁하는 스타트업 대부분은 인수를 바라는 기회주의자들이 운영한다. 거래하는 대기업 대부분은 몇 년 더 있을 거라고 기대하지 않는 임원들이 운영하며 이번 분기 숫자만 생각한다. 그래서 10년 뒤에야 회수되는 트레이드오프는 대개 가격이 underpriced다. 대표적인 예가 사용자 확보를 위해 좋은 조건을 제시하는 것이다. 나는 스타트업에 처음에는 필요한 만큼 싸게 팔라고 조언한다. 사용자를 전부 확보하고 나서 마진을 고민하라. 그런데 더 깊고 구조적인 방식의 장기 게임도 보통 있다. [4]
관대하면 강해진다. Tim O’Reilly가 말했듯, 네가 흡수하는 것보다 더 많은 가치를 만들어야 한다. 치밀한 비즈니스맨들은 이걸 이상주의 히피 소리로 치부하겠지만, 실제로는 정말 부자가 되는 길이다. 고객에게서 마지막 페니까지 짜내는 건 주의가 흩어지는 일이다. 거둬봤자 최대 2배의 수익이다. 반면 고객을 위해 만들 수 있는 새로운 것을 발견하면 10배, 100배의 수익이 쉽게 나온다. 둘은 세상을 보는 서로 다른 방식이고, 할 수 있는 사람에게는 O’Reilly 방식이 더 많이 벌어다 준다. [5]
관대함이 힘으로 이어지는 고전적 사례는 회사가 소프트웨어를 오픈소스로 공개할 때다. 말 그대로 제품을 공짜로 내주지만, 내주는 과정에서 그것을 표준으로 만들고 사용자의 신뢰도 높인다. 그래서 퍼지고, 결국 훨씬 더 큰 파이의 작은 조각을 손에 넣는다.
온전한 오픈소스까지는 가기 싫다면, 제품을 확장 가능하게 만들어 그 혜택 일부를 얻을 수 있다. 그 스펙트럼의 한 끝이 앱스토어지만, 확장을 제한하거나 과금하지 않으면 결국 더 큰 생태계를 얻을 수도 있다. [6]
확장성의 극한은 제품을 API로 호출하게 해주는 것이다. 많은 회사가 이에 따르는 통제력 상실을 싫어해서 주저한다. 자기 소프트웨어가 의도한 방식으로만 쓰이길 원한다. 이 부분에서 엄격해야 하는 특수한 영역도 있겠지만, 대개 실수라고 본다. 지금은 에이전트가 인간 사용자를 대체하는 시대이니 더욱 그렇다. 그들이 무엇을 하고 싶어할지 누가 아는가? 그러니 API를 갖추는 쪽으로 기울어라. 특히 아직 잠자리에 들 만큼 어리고 잃을 것도 없는 스타트업일수록.
이상하게 들리겠지만, 더 초기 단계 회사에 파는 것이 당신을 더 강하게 만든다. 창업자들은 종종 이에 놀란다. 일찍 팔수록 스타트업의 돈은 적어지기 때문이다. 하지만 맨 처음부터 고객으로 붙잡고 사용량 기반으로 과금하면, 수익이 스타트업 성장률로 자란다.
Stripe가 회사들이 가능한 한 첫 순간에 가입하도록 신경 쓰는 이유가 이것이다. 결제 인프라는 고장 나지 않으면 고치지 않는다. Stripe는 고장 나지 않았으니 설치한 회사는 이탈하지 않는다. 그리고 초기 스타트업에 파는 일은 아주 단순하다. 창업자들은 판단력이 있고 빨리 결정한다. 최고의 제품이 있으면 이긴다. 반면 회사 규모가 500명이 되어야 팔 수 있는 무언가를 만들고 있다면 훨씬 불리한 위치다. 이제 당신은 엔터프라이즈 세일즈를 하는 중이고, 그건 영원히 걸리는 것으로 악명 높으며 최고의 제품이 이기는 영역이 아니기로도 유명하다.
스타트업에 고객이 어느 정도 규모가 되어야 제품을 살지 물을 때, 나는 늘 그 숫자가 낮기를 바란다. 낮지 않다면 제품을 조금 손봐서 더 일찍 팔 수 있는 방법이 있는지 묻는다. 이상적인 건 지금 당장 배치 동기들에게 Collison-install 할 수 있는 무언가다. [7]
더 일반적으로, 빨리 결정하는 고객을 갖는 것이 당신을 강하게 만든다. 속도 때문만이 아니다. 빨리 결정하는 고객은 네가 얼마나 좋은지를 기준으로 결정하는 경향이 있기 때문이다. 스타트업은 보통 가장 좋은 것을 만든다 (둘 다 작고도 평범했다면 어떻게 살아남았겠는가?). 그리고 고객이 빨리 결정하면 가장 좋은 것을 만드는 일이 곧장 가장 많은 돈을 버는 일으로 이어진다. 반면 병원이나 교육구 같은 고객에게 파는 건 진흙 속을 걷는 것과 같다. 그런 고객에게 파는 스타트업을 만날 때마다 나는, 최소한 결정이 빠른 시장의 하위 집합부터 팔기 시작할 방법은 없는지 묻는다. [8]
고객을 일찍 얻는 것과 비슷한 전략이 하나 있다. 데이터를 일찍 얻는 것이다. Rippling은 이 기법을 훌륭하게 썼다. 그들의 목표는 언제나 직원 데이터를 다루는 애플리케이션들의 운영체제이자, 그 위에서 돌아가는 애플리케이션 대부분을 겸하는 것이었다. 그것이 정확히 어떤 모습일지는 알 수 없었고, 진화해야만 했다. 그래서 온보딩 소프트웨어를 쓰는 것에서 시작했는데, 직원 데이터의 생명이 거기서 시작되기 때문이다. 그리고 그들에게 걸린 판돈이 온보딩 소프트웨어 시장 그 이상이었던 만큼, 그 온보딩 소프트웨어는 필요한 수준보다 훨씬 좋았고 빠르게 퍼졌다.
돈이든 사용자 관계든 고객 단계든 데이터든, 업스트림에 있는 것은 거의 항상 좋다.
스타트업이 가장 좋은 것을 만들기 때문에, 공평한 경쟁 조건에서 가장 강하다. 마피아라고 부르고 싶은 회사들이 지배하는 시장에서 가장 약하다. 음반사는 마피아다. PBM은 마피아다. 이런 세계에서는 최고의 제품으로 이기지 못한다. 그쪽이 허락하는 동안만 존재할 수도 있다. 이길 수 없다는 말은 아니다. 아마 이길 수 있겠지만, 정면 공격이 아니라 옆에서 들어가, 어떻게든 그들을 무관하게 만드는 식으로 해야 한다. 그러면 그들을 이겨야 성공하는 게 아니라, 다른 차원에서 이긴 것의 부수적 혜택이 된다. [9]
회사를 더 강하게 만드는 방법을 탐색할 때 하고 있는 일은, 종종 다른 회사에게 발목 잡히지 않는 방법을 찾는 것이다. 부품 공급자라서 (가끔 문자 그대로의) 다른 회사가 만든 상자 안에 살아야 한다면, 고객 관계를 소유할 방법을 찾으면 탈출할 수 있다. 크고 관료적인 회사에 팔고 있다면, 그들이 더 작고 빨리 결정하던 때에 파거나, 자기 기술을 직접 써서 그들과 경쟁함으로써 벗어날 수 있다. 이 패턴은 흔해서, 아이디어를 키우는 방법을 만들어내는 휴리스틱으로 쓸 수 있다. 지금의 아이디어는 다른 회사들에게 어떤 방식으로 발목 잡히고 있는가?
그런데 스타트업은 다른 회사만큼 자기 자신에게 발목 잡히기도 한다. 내가 스타트업에 주는 조언 중 의외로 높은 비율에 “그냥”이라는 단어가 들어간다. x 할 필요 없어. 그냥 y 해. 스타트업의 아이디어가 꼬여버리는 방식 하나는 다른 것에서 진화하면서 생기는 것이다. 이제 필요 없는 부분이 남아 있는데 아직 그걸 모르는 식이다. 하지만 특히 아주 초기 스타트업에서 아이디어가 복잡한 이유는 종종 두려움이다. 그 회사는 할 수 있는 것보다 야심 덜한 무언가를 하며 무의식적으로 움츠러든 것이다. “그냥 y 해”는 사실상 “그냥 허리 펴”인 경우가 많다. 그리고 허리를 펴면 훨씬 커 보인다.
스타트업을 강하게 만드는 이 전략들에는 한 가지 공통점이 있다. 정확히 말하면 지켜야 하는 하나의 제약이 있다. 전부 고객에게 더 나은 결과를 줘야 한다. 네트워크 효과를 붙이거나 돈이 너를 흘러 가게 하거나 풀스택으로 가는 일을, 하고 싶다는 이유만으로 할 수는 없다. 결과가 고객에게 더 나을 때만 할 수 있다. 그렇지 않으면 아무도 쓰지 않는다.
이것들은 스타트업을 장기적으로 강하게 만드는 전략인데, 실행하는 시점의 스타트업에는 보통 아무 힘도 없다. 그리고 사실 스타트업의 이 초기 약함이야말로, 전체적으로 보았을 때 스타트업이 세상에 좋은 이유다. 갓 창업한 스타트업은 누구에게든 뭔가를 강요할 만큼 약하다. 강해질 수 있는 유일한 길은 고객의 삶을 낫게 하는 것이다. 실제로 이 제약은 워낙 굳건해서 거꾸로 돌려 아이디어를 만들어낼 수 있다. 고객의 관점에서 완벽한 세계는 어떤 모습일까? 그 세계의 구성 요소 하나로 스타트업이 자신을 변신시킬 수 있다면, 아마 변신해야 한다.
주석
[1] 토큰이 너를 흘러 가게 할 수도 있는데, 토큰값은 결국 지불해야 하므로 보통은 돈도 너를 흐른다. 이론상 이것은 너를 강력한 위치에 놓는다. 고객 관계를 네가 소유하고, 모델 회사들은 사실상 부품 공급자가 된다. 문제는 그들이 너를, 심지어 네 고객까지 삼켜버리기 얼마나 쉬운가다.
[2] 앱스토어를 만들 수 없다면, 최소한 서로 다른 회사들의 제품이 상호작용하는 방식의 표준을 정의할 수는 없는가? 새로운 분야에는 아직 표준이 없는 경우가 많다. 하지만 자기가 너무 작아서 제안하기 민망하다고 걱정하지 마라. 그 분야의 첫 번째 세대라면, 그런 표준이 어떤 모습이어야 하는지에 대해 누구에 못지않은 좋은 생각을 갖고 있을 것이다. 그리고 모두가 표준을 갈망하기에, 누가 제안했든 최초로 제안된 표준이 이기는 경향이 있다.
[3] YC 자체가 원래 그럴 것 같지 않은 곳에서 생긴 네트워크 효과의 사례다. 의도한 것은 아니었지만, 우리는 매우 빨리 그것이 우리가 우연히 발견한 것임을 깨달았다.
[4] 적자를 보면서 팔아야 할 때도 있다. 하지만 이럴 때는 조심하라. 너무 많이 내주면 고객이 돈을 지불함으로써 보내는 신호를 잃는다. 10달러짜리 지폐를 5달러에 팔고 있다면 성장률은 유용한 아무것도 말해주지 않는다.
[5] O’Reilly의 세상 보기는 창업자들 사이에서 더 흔하다. 회사가 새 제품을 만드는 일에서 기존 제품의 이익을 짜내는 일으로 전환할 때, 통제가 창업자에서 고용된 매니저로 넘어갔기 때문인 경우가 많다. 부분적으로는 새로운 것을 만들 성향이나 능력이 창업자에게만 있기 때문이다. 하지만 창업자는 약함을 경험했기 때문이기도 하다. 고용된 CEO는 자기가 운영하는 회사의 힘을 당연한 것으로 여긴다. 반면 창업자는 회사가 너무 약해서 사용자를 기쁘게 해야만 살아남던 시절을 기억한다.
[6] 어쩌면 이 영역의 유연성이 마침내 Apple을 대체하는 열쇠일지도 모른다. 확실한 것 하나는, Apple이 자기 것과 통합되는 하드웨어와 소프트웨어에 제한적일 거라는 점이다.
[7] “어떤 규모의 고객을 타깃해야 하는가”라는 질문을 “고객의 인생에서 어느 시점에 확보해야 하는가”로 바꾸면, 더 큰 회사를 타깃한다는 것은 결국 어떤 회사를 더 나중에 타깃한다는 것과 같다는 게 명확해진다. 고객이 이탈하지 않으리라 확신할 수 있다면, 왜 일찍 붙잡지 않는가? 초기 스타트업에 팔고 함께 자랄 수 있는데 왜 느리고 깨지기 쉬운 엔터프라이즈 세일즈를 하는가? YC가 절대 숫자보다 성장률을 강조하는 이유가 바로 이런 상황이다. 성장률이 충분히 좋으면 절대 숫자는 알아서 따라온다. 그리고 가장 빠른 성장률을 얻는 방법은 가장 빨리 자라고 가장 빨리 결정하는 고객에게 파는 것이다. 이 세상 보기는 장기 게임을 할 때 자연스럽게 온다. 분기로 생각하면 잠재 고객은 고정된 크기를 가진 것처럼 보인다. 수십 년으로 생각하면 그들이 궤적을 가지고 있음이 보인다.
[8] 평범한 산업에서 신기술 도입이 느린 고객은 스타트업에게 기회다. 느릴수록 풀스택으로 갈 때 이길 가능성이 높다. 병원과 교육구에 파는 일이 참담한 이유는 대개 풀스택으로 갈 수 없기 때문이다. 다만 학교를 우회해 학생에게 직접 서비스하는 기회가 몇 있긴 하다.
[9] 음반사와 PBM의 공통점은 변호사로 가득하다는 것 같다. 그러니 아마 이런 회사를 알아보는 방법일 것이다.
(원문 말미에 Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Epstein, Ankit Gupta, Diana Hu, Pete Koomen, Jessica Livingston, Harj Taggar가 초고를 읽어주었고, Diana가 토큰 흐름을 상기시켜 주었다는 감사 인사가 있습니다.)