PMF를 찾는 86분, PULL 프레임워크 (번역)
원문: https://www.lennysnewsletter.com/p/an-86-minute-guide-to-finding-pmf
Rob Snyder는 The Power of Pull의 저자이고 The Physics of Startups라는 뉴스레터를 쓴다. 그는 창업자로서 시장이 원하지 않는 제품을 2년간 밀다가 실제로 통하는 것을 우연히 발견한 경험을 바탕으로, 50여 개 스타트업이 0에서 ARR 100만 달러에 이르도록 조언해 왔다. 이 에피소드에서는 아이디어 구상부터 첫 몇 건의 딜 마감까지, 그의 PMF(product-market fit) 프레임워크를 단계별로 따라간다.
이 에피소드에서 다루는 내용:
- PULL 프레임워크: Project, Unavoidable, List of options, Limitations
- 최고의 스타트업 아이디어는 어디서 오는가
- 콜드 아웃리치 전술과 첫 세일즈 콜 진행법
- Rob가 디자인 파트너를 권하지 않는 이유
- 고블린 모드: 아무것도 잘 되지 않을 때 할 일
- 더 큰 회사 안에서 PULL 프레임워크를 적용하는 법
YouTube, Spotify, Apple Podcasts에서 들을 수 있다.
세일즈 콜의 이론은 이렇다. 상대에게 풀(pull)이 있으면 내 손에서 제품을 뜯어 가져가리라는 것. 그래서 나는 디스커버리에 들어가고, 다시 디스커버리에서 빠져나오는, 아주 구체적인 세일즈 콜 구조를 갖고 있다. 사람들은 이 프레임워크를 어떻게 써야 실제로 성공할 가능성이 더 높은 아이디어를 만들어 낼 수 있을까?
사람들이 저지르는 주된 실수 중 하나는 풀을 회사가 가진 것으로 생각한다는 점이다. 풀은 개인이 가진 것이다. 당신은 SpaceX에 팔고 있는 게 아니다. SpaceX의 법무 책임자에게 파는 것이고, 그 사람은 스스로 해낼 수 없는 프로젝트를 자기 할 일 목록에 올려두고 있다.
당신은 헤일 메리(Hail Mary) 접근법이라는 생각을 갖고 있다. 사람들과 이야기하다 보면 “이거 정확히 내가 필요한 거야”라는 반응이 나오기도 한다. 하지만 대부분의 경우 그런 일은 일어나지 않는다. 그럴 때 내가 말하는 헤일 메리를 던질 기회가 생긴다. 즉, “지금 당장 제가 해드리면 돈을 낼 만한 일이 할 일 목록에 있나요?”라고 묻는 것이다. 그들이 사려고 하는지 확인하는 것이다. 사려고 하지 않으면, 됐다. 뭔가를 배운 것이고 거기서 계속 반복 개선하면 된다. 사려고 하면, 좋다. 이제 뭔가 있을지 모른다. 그것이 반복되는지 보면 된다.
실제로 뭔가를 찾았다고 치자. 뭔가 끌어당기는, 사람들이 “지금 당장 필요하다”고 말하는 것이. 그다음엔 뭐가 온다?
리텐션(유지율)이 굉장히 중요하다. 그리고 그건 자명하지 않다. 그래서 내가 권하는 것은
Rob, 이 자리에 와 줘서 정말 고맙다. 팟캐스트에 어서 와.
안녕. 고맙다. 당신은 The Power of Pull의 저자다. 책이 여기 있다. The Physics of Startups라는 뉴스레터도 쓰고 있다. 이 말을 한 번도 안 했을 텐데, 내가 당신을 처음 알게 된 경로가 굉장히 특이하다. 유료 구독자용 슬랙 커뮤니티를 운영하는데, 지난 한 달 사이에 그 슬랙에서 서로 다른 두 사람이 스레드를 열어 “Lenny, Rob를 팟캐스트에 꼭 모셔야 한다. 그의 책을 읽고 있는데 내가 하고 있는 일에 매우 유용하다”고 말했다. 이 중엔 창업자도 있고 프로덕트 담당자도 있었다. 나는 그저 ‘이 사람이 누구지? 알아봐야겠다’ 했다. 그래서 연락했고, 이렇게 자리가 만들어졌다. 본질적으로 당신이 이 책에서 쓰고, 뉴스레터에서 하는 일은 PMF(product-market fit)를 찾고, 0에서 1로, 그리고 그 이후로 나아가는 아주 실용적인 안내서를 만든 것이다. 당신을 믿을 이유를 사람들에게 주기 위해, 내가 이미 말한 것, 즉 사람들이 얼마나 유용했다고 했는지 외에, 나는 당신이 50여 개 스타트업을 0에서 ARR 100만 달러 넘는 지점까지 끌어올리도록 도왔다는 것을 알고 있다. 이 인사이트와 조언이 어디서 나온 것인지 말해 달라.
그렇다. 책을 쓰거나 이런 일을 하게 될 줄은 몰랐다. 창업자로서 0에서 1로 가려다 얻어맞았고, 어쩌다 보니 방법을 알아냈다. 그러다 친구 여럿이 자기 스타트업을 0에서 1로 넘기는 걸 돕라고 날 끌어 들였고, 그 스테이지에 매료됐다. 굉장히 흥미롭고 굉장히 기묘한 단계다. 이에 대해 잘 쓰인 글이 많지 않다고 느꼈고, 그래서 0에서 1을 가능한 한 많이 해 보는 일에 묘하게 집착하게 됐다. 마음에 드는군. 내 커뮤니티에서 나온 말 몇 개를 인용해서, 당신이 방금 말한 것이 사람들에게 어떻게 받아들여졌는지 보강하겠다. 이건 정말 드문 일이다. 당신이 방금 “잘 쓰인 글이 없다”고 말했지만, 사실 창업자를 위한 콘텐츠는 많다. 아이디어 찾는 법, PMF 찾는 법이 여기저기 널려 있다. 그래서 사람들이 “이게 세상의 그 어떤 것보다 특히 유용하다”고 말한다면 나에게는 큰 신호다. 내 커뮤니티에서 사람들이 내게 말한 것 몇 가지다. 하나, “그의 책 첫 장을 읽으며 어깨에서 무게가 내려놓이는 걸 느꼈다. 내가 바보 같은 무지한 예외가 아니라, 이건 과정의 정상적인 일부였다는 걸.” 또 하나, “모든 실전적 조언 외에 개인적으로, PMF를 놓고 싸우는 것이 얼마나 고통스럽고 외롭고 기묘한 일인지를 정상화해 준 점이 좋았다.” 마지막으로, “우리는 Rob가 묘사하는 것과 같은 0에서 1의 함정에 빠졌다. 실제로 구매를 이끄는 것이 아니라 잠재 고객이 원한다고 말한 것을 기반으로 만들었던 것.”
와우. 정말 좋은 사람들이 커뮤니티에 있군요. 그건, 그거야말로
사실이지.
참 다정하네.
맞다, 맞다. 자, 어쨌든 그렇게 됐다. 사람들에게 알려 줬으니 이제 집중하자. PULL 프레임워크를 개괄적으로 설명해 주겠니?
그렇다. PULL 프레임워크는 당신 손에서 제품을 끌어 가져갈 사람을 묘사한다. 당신 제품을 안 사면 이상한 사람. 풀이 어떤 느낌인지 우리는 안다. 스타트업 관련해서 다뤄지는 바로 그것이다. 당신 뉴스레터에 가입한 스타트업들에는 미친 수준의 풀이 있었다. 그런 식으로 성장했지? 모두가 그것을 원한다. 그런데 우리 대부분은 밀어내는(push) 상황에 있다. 사람들에게 신경 쓰라고, 사라고 설득하려 하고, 어쩌면 그나마 조금은 되는 듯한 상황이다. 그래서 풀은 안 사면 이상한 사람을 묘사하는 개념이다. 문제는 무엇이 어떤 사람으로 하여금 제품을 손에서 뜯어 가져가게 만드느냐다. 그에 대해 나는 전통적인 설명들이 많이 부족하다는 걸 알았다. 창업자였을 때 나는 직접 나가서 불타는 머리카락(hair on fire) 같은 문제점, 큰 문제를 찾고, 진짜 가치를 주는 차별화된 솔루션을 내놓고, 디자인 파트너(design partner)들이 매일 우리 제품을 쓰게 만들었다. 그래서 ‘좋아, 확인, 확인. 이건 달로 갈 것’이라고 생각했다. 그런데 팔려고 하니 2년 내내 벽에 부딪혀 망가졌고, 이유도 모른 채 방향 없이 피벗만 반복했다. 그러다 우연히 피벗했더니 터졌고, 그때 깨달았다. 사람들로 하여금 제품을 손에서 뜯어 가져가게 만드는 것은 문제점이나 가치 제안 같은 것이 아니라는 걸. 사람들은 그냥 이렇게 말할 수 있기 때문이다. “당신 제품이 우리 문제점을 해결하고 엄청난 가치를 준다니 좋네. 그런데 그걸 사려고 내 우선순위를 바꿀 생각은 없다.” 그래서 깨달았다. 핵심은 우선순위라는 것이다. 어떤 특정한 종류의 우선순위. 누군가 뭔가를 하려고 하고, 할 일 목록에 프로젝트가 하나 있고, 지금 당장 하려고 하는데, 기존의 도구나 방법이나 선택지로는 할 수 없는 경우. 그런 상태면 그 사람은 팽팽히 조여진 스프링 같다. 뭔가 하려다 막혀 있는데, 당신이 나타나서 그걸 풀어 주고, 그 우선순위를 완수하게 도와주는 무언가를 제안한다. 그때 그들은 제품을 손에서 뜯어 가져간다. PULL 프레임워크는 그것의 두문자어다.
이번 에피소드는 이번 시즌의 후원사, Work OS의 지원으로 제공됩니다. OpenAI, Anthropic, Cursor, Replit, Sierra, Clay를 비롯해 수백 개의 성공 기업이 공통점은 무엇일까요? 모두 Work OS로 구동됩니다. 엔터프라이즈용 제품을 만들고 있다면, 싱글 사인온, SCIM, 감사 로그 같은 대기업이 요구하는 기능을 통합하는 고통을 느껴 봤을 겁니다. Work OS는 그런 딜(deal) 블로커들을 B2B SaaS를 위해 특별히 만들어진 현대적 개발자 플랫폼의 드롭인 API로 바꿔 줍니다. 제가 투자자로 있는 스타트업 중 업마켓으로 확장을 시작한 곳은 전부 Work OS와 함께 일하게 되었습니다. 그들은 최고이기 때문입니다. 첫 엔터프라이즈 고객을 잡으려는 시드 단계 스타트업이든, 글로벌로 확장 중인 유니콘이든, Work OS는 엔터프라이즈 레디가 되고 성장의 제약을 푸는 가장 빠른 길입니다. 사실상 엔터프라이즈 기능을 위한 Stripe입니다. workos.com에서 시작하거나, 실제 엔지니어가 질문에 답해 주는 슬랙으로 가 보세요. Work OS는 훌륭한 API, 포괄적인 문서, 매끄러운 개발자 경험으로 더 빠르게 만들 수 있게 해 줍니다. workos.com에서 지금 당장 앱을 엔터프라이즈 레디로 만드세요.
PULL의 두문자어를 하나씩 풀어 보자. 그게 이 개념을 더 깊이 들여다보게 해 준다.
그렇다. P는 프로젝트(project)다. 할 일 목록에 프로젝트가 있는 것. 프로젝트는 JTBD(Jobs-to-be-Done) 같은 것으로 생각할 수 있다. Bob Moesta를 초청했었지. 그는 훌륭한 사람이다. 프로젝트는 “채용 소프트웨어를 사고 싶다”가 아니라 “직원을 더 뽑고 싶다” 같은 것이다. U는 피할 수 없음(unavoidable)이다. “이건 지금 당장 해야 하는 일이다. 왜 지금인가? 왜 나중이 안 되는가?” 지금 해야만 하는 이유가 있는 것이다. 첫 번째 L은 옵션 목록(list of options)이다. 그 프로젝트를 하기 위해 고려할 선택지들. 직원을 뽑는 것일 수도 있고, 기존 팀이 직접 하는 것일 수도 있고, 이미 가진 도구나 시중의 도구를 쓰는 것일 수도 있다. 두 번째 L은 한계(limitations)다. 그 선택지들이 프로젝트를 완수하기에 왜 충분하지 않은가. 훌륭하네. 앞의 두 개가 정말 중요하고, 뒤의 두 개는 덜 중요하게 느껴진다. 왜 그것들이 그토록 중요한지 궁금하군. 앞의 두 개는 본질적으로 “나에게 문제가 있다. 해야 할 일(JTBD)을 해결해야 하고, 이것은 긴급한 문제다”라는 것. 어떤 의미로 구체적으로 정의된 불타는 머리카락 문제다. 불타는 머리카락이 이런 모습이다. 상사가 기다리는 할 일이 있고 그걸 지금 해야 한다. 막연히 언젠가 풀어야 할 문제가 아니라.
맞다.
그렇다면 뒤의 두 개는 왜 그토록 중요한가? 다른 옵션이라는 개념과, 왜 그 옵션들이 안 되는가.
그렇다. 예를 들어 어떤 프로덕트 팀이 있다고 치자. 위에서 내려온 정말 중요한 지시가 있다. 반드시 만들어야 하는 중요한 기능이 있다. 즉 할 일 목록에 피할 수 없는 프로젝트가 있는데, 그들은 그걸 직접 할 것이다. 그러니 그들에겐 아무것도 필요 없다. 기존 선택지가 충분하지 않지 않는 한 아무것도 사지 않는다. 그래서 “나는 뭔가를 하려고 한다”는 것만으로는 부족하고, 내가 직접 할 수 있고, 카테고리 리더와 함께 할 수 있고, 시중의 어떤 도구로도 할 수 있다면 안 되고, 반드시 기존 선택지가 충분하지 않은 경우여야 한다. 그래야 나는 막혀 있고, 막다른 길에 있는 것이다.
예시를 하나 들어서 더 실감 나게 해 보자. 이것을 템플릿처럼 쓰고 싶다. 마치 매드립스처럼 P, U, L, L을 채워 넣는 것이다. 예시를 하나 주겠니?
그렇다. 내 친구들이 Jump라는 회사에 있다. 금융 어드바이저를 위한 AI 노트테이커다. 아주 흥미로운 시장이다. 참고로 그들은 내가 했던 것과 똑같은 여정을 겪었다. 18개월 동안 벽에 머리를 부딪히다가, 마침내 풀을 찾고, 팔아 보고, 방법을 알아냈다. 그들이 찾은 것은 이것이다. 금융 어드바이저의 할 일 목록에는 고객 미팅 노트를 적고 그 노트를 CRM에 넣는 데 드는 시간을 최소화하려는 프로젝트가 있다. 할 일 목록에 있는 프로젝트다. U, 즉 피할 수 없음은, 노트를 적고 CRM에 넣지 않으면 감옥에 갈 수 있다는 것. 그래서 반드시 노트를 적어야 하는데, 적는 동안 그 일을 하고 싶지 않다. 그래서 시간을 최소화하려는 것이다. 그 일이 즐겁지 않기 때문이다. 시간을 줄이기 위해 고려한 옵션 목록에는 범용 AI 노트테이커가 있었다. 그런 제품들이 여기저기 나와 있다. 하지만 그 AI 노트테이커들은 충분하지 않았다. 금융 어드바이저의 CRM과 연동되지 않았고, SEC의 규정을 준수하는지도 불분명했다. 그래서 실제로 쓸 수 없는 옵션 목록인 것이다. 그래서 Jump가 나타나서 그 풀을 찾았을 때, 사람들이 제품을 손에서 떼어 가져갔다. 사실 한 사람이 문자 그대로 이렇게 말했다고 한다. “이게 Alexander Graham Bell이 전화를 발명했을 때의 기분이겠구나.” 금융 어드바이저용 제품에 대해 할 말은 아닌 말이지.
훌륭하다. 웹사이트에 붙일 만한 좋은 고객 후기네.
그렇다.
자, 이것의 나쁜 버전은 어떤 모습일까? 풀이 없다면 어떤 모습이 될까?
그렇다. Jump 팀과 재미있는 대화를 했다. 그들이 말했다. “자, 금융 어드바이저들은 이 프로젝트가 있다. 그런데 누가 또 고객과 자주 만나는가? 보험 에이전트다. 그러니 그들에게 가 보자.” 그런데 보험 에이전트들도 미팅 노트를 적는 데 드는 시간을 최소화하려는 프로젝트를 할 일 목록에 갖고 있었다. 하지만 U가 없었다. 안 해도 되기 때문이다. 미팅 노트를 CRM에 넣도록 요구받지 않는다. 그래서 그들의 기존 옵션, 첫 번째 L은 미팅 노트를 안 적는 것이었고, 그건 이미 하고 있던 일이었다. 그래서 프레임워크가 그들에게는 채워지지 않는 것을 볼 수 있다. 그 힘이 없는 것이다. 그들은 괜찮다. 그 피할 수 없음 요소가 왜 그토록 중요한지 보이는 사례다. 이게 그 사례다. 즉, 네 가지가 모두 필요하다. 그렇다. 여기서 배울 점은 진짜 풀에는 네 가지가 모두 존재해야 한다는 것이다. 첫 번째 예시에서 그 할 일은 나에게 그냥 적어 둔 할 일로 느껴지지 않는다. 대충 시간을 아낀다는 막연한 할 일 같다. 그래도 P, 즉 프로젝트로 괜찮은가? 아니면 그게 금융 어드바이저마다 실제로 할 일 목록에 올라 있는 것이었나?
그렇다. 실제로 할 일 목록에 적어 뒀다고 말하기는 어렵지만, 항상 하고 있는 일이었다. 그들의 워크플로의 일부였고, 그 일을 하면서도 하지 않으려 애쓰고 있었다. 달력 위에서 내가 지금 하고 있는 행동이 있고, 프로젝트는 그걸 하고 있는 동안의 내 의도라고 생각하면 된다. 그래서 그 일을 하는 동안 내 머릿속 할 일 목록에 있던 프로젝트는 “이 짜증 나는 일에 드는 시간을 최소화하자”였다.
이해했다. 그러니 창업자나 프로덕트 팀이 이 이야기를 듣고 자기 제품으로 애를 먹고 있다면, 네 가지 중 하나가 빠져 있을 확률이 높다는 뜻이군.
그렇다. 네 가지가 동시에 필요하다. U와 두 L 없이 P만 찾은 경우, 즉 누군가 어느 정도 하려는 일을 찾았지만 실제로 지금 당장 하려는 게 아니고 기존 선택지도 충분하다면, 그들은 불평만 하고 사지 않는다. P와 U는 있지만 L들이 충분하다면, 그들은 이렇게 말할 것이다. “우리 지금 딱 그걸 하고 있어. Claude Code와 함께 작업 중이고, 우리가 알아서 할 거야.”
당신이 다루는 주제 중에 이런 것이 있다. 풀은 이미 존재하는 것이다. 이미 그 자리에 있는 것이고, 당신은 그냥, 뭐랄까, 사냥꾼처럼 풀을 찾고 발견하는 쪽이라는 것. 이에 대해 좀 말해 달라.
그렇다. 이걸 깨달았을 때 정말 해방감을 느꼈다. 나는 늘 내가 무능하다고 생각했다. 시장이 내 제품을 원하게 만드는 설득을 잘하지 못한다고. 그런 관점이었다. “나는 정말 가치 있는 것을 만들고 있는데 사람들이 안 산다. 어떻게 원하게, 사게 만들지?” 그런데 이 풀, 이 할 일 목록 위의 프로젝트는 나 이전에, 나와 독립적으로 존재한다는 것이다. 그러면 내가 할 일은 그저 나가서 그것을 찾는 것뿐이다. 사람들에게 풀을 갖게 설득할 필요가 없는 것이다. 그리고 설득이 가능하기는 한지 모르겠지만, 그게 가능하다 해도 굉장히 어려울 것이라고 생각한다. 매우 익숙한 감각이다. 그냥 사람들에게 “이거 정말 좋아요. 당신 문제를 수없이 해결해 줄 거예요”라고 설득하려던 것. 그리고 나는 이 아이디어가, PMF 찾기와 아이디어 도출에 관한 이런 일반적인 조언들을 지극히 구체적이고 명확하게 만들어 준다는 점을 사랑한다. 정확히 이런 모습이다, 하고 알려 주니까. 당신이 말하는 또 다른 것, 앞서 언급했던 이야기인데, 그들에게 안 사는 게 이상하게 느껴져야 한다는 것이다. 그것이 맞다는 신호라는 것. 이상하다. 왜 안 사지? 이런 느낌. 이에 대해 좀 말해 달라. 대부분의 사람은 대부분의 시간에 그냥 ‘괜찮다’는 반응을 보인다. 지금 하고 있는 일, 갖고 있는 것, 선택할 수 있는 옵션을 놓고 보면 굳이 우리 제품을 산다면 오히려 이상한 상황이다. 그래서 사지 않는 게 자연스럽다. 그런데 풀(pull)이 있는 사람은 사지 않는 쪽이 이상하다. 그 사람은 꽝 감은 스프링 같은 상태라서 실제로 제품을 네 손에서 끌어 가려 한다. 그래서 풀이 있는 사람과 대화하면 대화는 대체로 이렇게 흘러간다. “잠깐만요, 뭐라고 하셨죠? 그게 된다고요? 좋아요, 어떻게 시작하죠? 제품이 아직 만들어지기 전인가요? 어떻게 하면 일단 올라탈 수 있죠?” 반면 풀이 없는 사람과 나누는 대화에는 그런 말 대신 어떤 반응이든 나올 수 있다. 열정적이고 친절하게 말할 수 있다. “와, 대단하네요. 정말 흥미롭습니다. 완전히 우리 업계의 미래네요. 이걸 쓰면 비용을 얼마나 아낄 수 있을지 알겠어요.” 하지만 “지금 당장 이게 필요하다”고 말하지는 않는다. 바로 그 점에서 진짜 풀이 있는지를 알 수 있다. 이런 대화들이 아주 낯익게 들릴 것이다. 좋다. 그러면 스타트업 과정 전반의 여정과 그 여정에서 이 프레임워크를 어떻게 활용할 수 있는지로 들어가기 전에, 풀 프레임워크라는 일반적인 개념 자체에 관해 더 공유할 만한 중요한 것이 있나? 사람들이 저지르는 주요 실수 중 하나는 풀을 회사가 갖고 있는 것으로 생각한다는 점이다. 풀은 사람이 갖고 있는 것이다. 엔터프라이즈 소프트웨어를 팔더라도 회사에 파는 게 아니다. SpaceX에 파는 게 아니다. 앞서 Jen과 나눴던 대화처럼, SpaceX의 법무 책임자처럼 자기 투두 리스트에 놓인 프로젝트를 스스로 해낼 수 없는 특정 인물에게 파는 것이다.
정말 유용한 지적이다. 그러니까 ‘SpaceX에 이게 필요하다’가 아니라, 예컨대 ‘Jen에게 이게 필요하다’가 되는 셈이다.
그렇다. 이게 필요한 사람이 바로 Jen인 것이다. 그리고 사람들이 자주 하는 실수가 바로 이것이라고 말하는 것이다. 이런 니즈를 지닌 구체적인 사람을 생각하지 않는다는 것.
그렇다. “우리는 중형 시장(미드마켓) 사모펀드 회사에 판다”고 말하는 경우가 아주 흔하다. 아니다. 그 회사 안에서 구체적으로 X, Y, Z를 해내려고 애쓰는 파트너나 운영 파트너에게 파는 것이다.
좋다. 그러면 이 프레임워크의 렌즈를 통해 스타트업 초기 단계의 핵심 순간들, 곧 PMF(product-market fit)를 찾는 과정을 짚어 보자. 아이디어를 떠올리는 것, 첫 세일즈 콜을 갖는 것, 첫 딜(deal)을 성사시키는 것, 그리고 거기서부터 확장해 나가는 것을 다루고 싶다. 아이디어 떠올리기부터 시작하자.
사람들이 이 프레임워크를 어떻게 활용하면 실제로 성공 가능성이 더 높은 아이디어를 떠올리는 데 도움을 받을 수 있을까? 창업자로서 나는 아이디어 노트를 갖고 있는데, 다 비슷하다. “API를 위한 API를 만들면 어떨까” 같은 것들이다. 제품 아이디어가 가득한데 그 아이디어들이 전부 상당히 기괴하게 들린다. 그래서 제품 아이디어 사에서 무엇이 좋은 아이디어고 무엇이 나쁜 아이디어인지 도무지 판별을 못 한다. 다행히 풀 프레임워크는 제품 아이디어보다 상류에 있는 도구다. “지금 당장 X를 하려고 애쓰는 사람이 있다고 믿는다. 그 사람은 사지 않으면 오히려 이상한 상태다”라고 말해 주는 것이다. 그래서 내가 도움이 됐다고 느낀 방식은 풀 프레임워크로 주장을 내세우는 것이다. 어떤 아이디어든 “나는 이 구체적인 사람이 막혀 있다고 믿는다”고 선언하는 것이다. 그리고 그 사람을 찾아가 대화하면서, 제품이 아직 없는 시점에도 그 사람이 나에게서 사려 하는지 확인한다. 그러니까 나에게 풀 프레임워크란, 누구에게 풀이 있는지에 관한 가설을 세운 다음 그것을 직접 검증하러 가는 것이다. 그다음 질문은 이렇게 된다. 좋아, 그러면 이 풀 아이디어, 이 풀 가설을 어떻게 찾나? 거기서 뭘 해야 하나? 이에 관해서는 꽤 확고한 견해가 있다. 우리는 이 단계를 그만큼 진지하게 받아들이지 않는다고 생각한다. 목숨이 걸린 문제라면, Zoom에서 30분짜리 고객 인터뷰 10번 정도 하겠는가? 아니다. 전력을 다할 것이다. 직접 몸으로 갈 것이다. 나는 잠재 고객과 함께 일 자체를 해 보면서 그 경험을 몸소 느끼고 풀을 직접 확인하러 가기 위해 미친 짓에 가까운 것을 한 친구들 이야기를 몇 개 알고 있다. 그들은 스스로도 살 것 같은 무언가를 만들었거나, 누군가가 뭔가를 하려다가 막혀 있는 바로 그 순간을 찾으려고 사람들 속에 몸을 담갔다.
대단하다. 그러니까 여기서 하는 조언은 가만히 앉아 브레인스토밍하지 말라는 것이다. 큰 시장만 들여다보면서 어딘가에 거대한 기회가 있겠지 하고 찾지 말라는 것. 여기서 말하는 것은 거의 이런 렌즈다. 목숨이 걸렸다면 실제 풀이 있을 법한 문제를 어떻게 찾겠느냐는 것. 그리고 내가 듣는 바로는 잡초 속으로 파고들고 손을 더럽히라는 것이다. 이게 나에게 Naan의 말이 떠오르게 한다. Naan은 현재 Linear의 제품 책임자였는데 지금은 OpenAI로 자리를 옮겼다. 그가 기회를 찾을 때 무엇을 보는지 설명했는데, 이렇게 말했다. “나는 그 사람이 느끼는 고통을 그 사람과 똑같이 느끼고 싶다.”
그렇다. 그렇다.
그리고 지금 말한 바로는 그렇게 하는 방법이 그 무언가를 만드는 사람들 곁으로 들어가는 것이라는 거다. 그렇게 해 본 예시가 있나?
그렇다. 학교 동기 중 한 친구가 있었다. 그 친구는 뭘 만들고 싶은지 전혀 몰랐다. 제품 아이디어가 없었다. 내가 갖고 있는 아이디어 노트 같은 것도 없었다. 그런 건 아무것도 없었다. 그는 그저 이렇게 말했다. “나는 소규모 사업체를 돕는 걸 좋아해. 소규모 사업이 좋아. 내가 돕고 싶은 사람을 찾고, 거기서 아이디어를 찾아내겠어.” 그래서 흥미로울 것 같은 업종 목록을 적어 냈다. 그리고 그 사람들 곁을 따라 다니며 하루에도 며칠씩 함께 일했다. 먼저 태양광 패널 설치업자들로 시작했는데, 그는 그들을 싫어했고 그들도 그를 싫어했다. 그래서 다음 업종으로 넘어갔다. 결국 독립 개업 물리치료사들에게 도달했고, 그들과 며칠씩 시간을 보냈다. 그는 그들을 좋아했고 그들도 그를 좋아했다. 그래서 좋아, 여기서 풀은 무엇이지? 무엇을 해야 하지? 하고 생각했다. 그래서 며칠씩 계속 그들의 어깨 너머로 업무를 관찰했다. 아예 물리치료 프랜차이즈를 사 보려 시도해서 손익계산서를 볼 수 있었고, 실제로 고민하기까지 했다. 그 과정에서 그는 이런 걸 알아냈다. 잠깐만, 당신이 X를 하려고 하는데 거기서 막혀 있는 것 같다. 그러니까 거기서 해야 할 일은 직접 겪은 경험이다.
대단하다. 그러니까 그 삶을 직접 살고 몸으로 겪으라는 것. 그런데 그렇게 해야 하는 이유는 뭘까. 쉬웠다면 누군가 이미 발견했을 것이고, 결국 누군가가 먼저 그 아이디어를 찾았을 테니까? 이 방식으로 접근하는 게 왜 그렇게 중요하다고 보는가?
그렇다. 이유를 두 개 들겠다. 하나는 이런 것들은 화이트보드에서 잘 나오지 않는다는 점이다. 그가 결국 찾게 된 아이디어를 브레인스토밍에서 떠올렸다면 오히려 이상했을 것이다. 그가 떠올릴 수 있었던 아이디어가 얼마나 많았을지 생각해 봐라. 그리고 그건 그가 관찰해서만 볼 수 있던 것이었다. 인터뷰에서도 나왔을지 확신할 수 없는 것이었다. 그리고 두 번째는 좀 더 철학적인 이야기인데, 너는 이런 부류의 사람을 위해 회사를 만드는 것이다. 회사를 만드는 이유 그 자체는 누군가를 위해 무언가를 돕는 것이다. 그런데 직접 겪은 경험이 없다면, 그 사람을 위해 실제로 무언가를 만드는 데 필요한 수천 가지 결정을 어떻게 내리겠는가?
그리고 이 통찰을 얻고 나면, 예컨대 이 물리치료 사업의 경우처럼, 그걸 풀 프레임워크를 통해 적어 내서 일종의 압력 테스트를 하는 거다. 그걸 풀 가설(pull hypothesis)이라고 부른다고 했는데, 맞나?
그렇다.
그 이야기를 해 달라. 이런 통찰을 갖게 됐다고 치고, 그 친구가 물리치료 사업에서 실제로 무엇을 발견했는지, 그리고 풀 프레임워크를 통해 어떻게 사고하기 시작하는지 궁금하다.
그렇다. 그러면 그걸 갖고 이렇게 말한다. 좋아, 이런 류의 아이디어다. 나는 이 부류의 사람, 이 물리치료사가 자기 손익계산서에서 특정 비용 항목을 줄이려고 하는데, 무엇이었는지 정확히 기억은 나지 않지만, XYZ 이유 때문에 지금 피할 수 없는 것이라고 믿는다. 그리고 컨설턴트를 불러다 이걸 해결하는 기존 방법은 어떤 구체적인 이유로 부족했다. 너무 비쌌거나 너무 느렸다. 그렇게 풀 가설을 적어 냈고, 그다음에 한 일이 무척 중요했다. 그걸 그 사람에게 보여 주며 이렇게 물었다. “이게 당신 이야기인가요?” 그 사람이 말했다. “맙소사, 그래, 딱 그거다.” 그러자 다시 물었다. “좋아요, 그럼 제가 이 문제 해결을 도와드리면 살 거예요?” “그럼요, 물론이죠.” “좋아요, 좋아요.” 그러고 나서 그는 말했다. “다른 물리치료사 다섯 명을 더 만나서 이게 반복되는지 꼭 확인해야겠다.” 그리고 실제로 그렇게 했고 그들도 풀어 왔다. 그게 정말 중요한 부분이었다. 딱 한 사람을 위한 제품만 만들고 있는 건 아닌지 확인해야 했으니까. 그가 그 회사들에 보여 준 것이 이 네 개의 불릿 포인트, 즉 여기 프로젝트가 있고, 여기 그게 왜 피할 수 없는지인가, 아니면 다른 무엇이었나?
그렇다. 사실 나는 슬라이드 두 장을 권한다. 한 슬라이드는 기본적으로 풀 프레임워크다. 풀 프레임워크 자체를 보여 줄 필요는 없다. 아무도 이해하지 못할 테니까. 그냥 말할 수 있다. “제가 들은 바는 이렇습니다. 지금 X를 하려고 하는데 Y 때문에 그러시고, 이 방법을 고려해 봤지만 이런 이유로 부족하셨죠.” 그러고 나서 이렇게 묻는다. “제가 대략 맞게 이해한 건가요?” 그리고 두 번째 슬라이드는 내가 어떻게 도울 수 있는지에 관한 개념적인 개요다. “들어 보니 컨설턴트보다 빠르게 이 비용 항목을 줄일 방법을 찾고 계신 것 같은데, 우리가 그걸 XYZ 조건으로 제공할 수 있습니다. 원하시는 것과 어느 정도 맞나요?” 그리고 첫 번째 슬라이드에서 그들이 “맙소사, 맞아요”라고 말하기를, 두 번째 슬라이드에서 “그래, 어떻게 작동하는 건가요? 정확히 어떻게, 우리가 어떻게 진행하죠?”라고 말하기를 기다리는 것이다. 당신 자료에서 내가 좋아하는 점은 아주 플러그 앤 플레이 방식이고 실용적이라는 거다. 그래서 사람들이 이걸 작성할 때 쓰는 실제 템플릿 슬라이드도 보여 주겠다. 문구도 이 슬라이드에서 그대로 읽겠다. “투두 리스트에 프로젝트가 있다. 이것이 투두 리스트에 있는 그 프로젝트고, 지금 당장 이 이유 때문에 피할 수 없다. 검토했던 옵션은 이것들이고, 이 이유로 부족했다.” 대단하다. 마음에 든다. 그러니까 요점은 이 작은 슬라이드를 만들어서 사람들에게 보여 주며 돌린다는 것이고, 이게 바로 가설이라는 것이다. 그렇다면 이걸 보여 준 뒤 풀이 있을 때는 어떤 모습인가? 돈을 보내 줄 준비가 된 것처럼 행동하는가? 눈동자가 커지는가? 무엇을 보는가?
그렇다. 몇 가지를 본다. 정말 정말 중요한 것은 그들이 실제로 사려 한다는 것이다. “좋아요, 좋네요. 어떻게 시작하죠?”라고 말한다. 그리고 실제로 그렇게 한다. 어느 동업자가 있는데 한동안 피벗을 거듭하며 B2B 영업을 했다. 그는 제품이 생기기도 전에 풀을 찾았음을 알았는데, 제약 회사 임원이 말했기 때문이다. “그걸 해낼 수 있다면 지금 당장 돈을 주겠어.” 그래서 좋아, 그게 네가 찾는 신호다. 그것과 함께 몸을 앞으로 기울이며 “잠깐만요, 뭐라고 하셨죠? 그게 된다고요?” 하는 것도 찾는 신호다. 찾으면 안 되는 것은 한 발 물러선 열정이다. “음, 자세히 들려 주시겠어요? 흠, 그렇군요, 우리도 고민해 볼게요. 자료 좀 더 보내 주시면 팀에서 검토해 볼게요.” 이런 류의 것들 말이다. “좋아요, 그럼 우리 이걸 실제로 어떻게 진행하죠?”가 아닌 무엇이든 추격할 가치가 없다. 신체 언어와, 아이디어에 흥분하는 그 신체적 경험이 좋은 신호라는 점이 흥미롭다. 최근에 팟캐스트에 Google Labs의 총괄인 Josh Woodward를 불렀는데, 그도 마찬가지로 말했다. 눈에 반짝이는 빛이 보이고 눈이 그저 빛난다고. 웃음. 그게 풀의 신호라는 게 정말 흥미롭다.
그렇다. 그렇다. 네가 보고 있는 것은 지금 당장 사지 않는 것이 이상한 상태인지 아닌지다. 그들이 사지 않는 게 이상한 일인 것처럼 행동하고 있는가?
그러니까 이런 게 있다. “이걸 살 거예요”라고 말로 하는 것과, 실제로 살 신호가 있다. 신체 언어가 그것인가? 어떻게 그들이 진심인지 알 수 있나?
나는 이걸 풀 모양 행동(pull-shaped action)이라고 부른다. 별로 좋은 용어는 아니지만, 풀 모양 행동은 이런 것이다. “지금 당장 이게 필요하다. 너에게서 끌어 당기고 있다. 우리 지금 어떻게 진행하죠?” 이런 게 아니다. “Q4에 우리가 이걸 쓸 것 같네요” 같은 것은 아니다. 그건 나를 향해 끌어 당기는 게 아니다. 미래로 밀어 내는 것이다.
그러니까 “지금 당장 필요하다”는 긴급성 말이다.
항상 ‘네 스스로의 문제를 해결하라’는 조언이 있는데, 이건 지금 설명한 것과 다르다. 그 길을 추천하는가, 아니면 반대하는가?
친구 중에 Emily라는 사람이 있다. Clearly AI라는 회사에 있는데, AWS에서 보안 엔지니어링을 했다. 그녀는 그곳에서 남에게 돈을 주고라도 풀고 싶은 문제를 발견했지만, 세상에는 그걸 해결해 주는 사람이 없었다. 그런 경우라면 자기 문제를 해결하라, 그렇다, 100% 그렇다. 그런데 ‘자기 문제 해결’이 많은 경우 빛을 잃는 지점은 이것이다. 남에게 돈을 주고라도 시켜서라도 해결하진 않을 것이지만, 그냥 세상에 존재해야 한다고 생각하는 것 말이다. 그래서 자기 자신에게 정직해야 한다. 나도 “세상에 이게 필요하겠지, 나도 이 문제를 겪었지” 하며 만든 적이 있다. 하지만 거울을 보고 자문했다면 “그래, 지금 당장 산다”고 말하지 못했을 것이다. 그런 맥락이다. 이 조언은 주로 B2B SaaS 같은 소프트웨어를 위한 것인가, 아니면 소비자 앱에도 적용되는가? 나는 주로 B2B 쪽에 있다. 하지만 소비자 쪽에서도 이걸 활용하는 사람이 꽤 많아서 꽤 놀랐다. 그리고 누군가 Spanx 이야기를 보내 준 적이 있다. 그녀가 기본적으로 똑같은 것을 했다는 이야기다. 사람들과 일대일로 판매하며 반응을 살펴서, 나중에 Spanx가 된 것의 여러 조각들을 하나하나 알아낸 것이다.
그렇다. 그리고 그녀는 유명하게도 자기 문제를 스스로 해결했다.
그렇다. 판티호스를 그냥 찢어 버렸지. 그 이야기가 맞을 것이다. 지금 당장 필요했기 때문이다. 이벤트에 가야 하는 상황이었던 걸로 기억한다. 좋은 사례다. 이건 더 이야기할 것이지만, 헤일 메리(Hail Mary) 접근법이라는 개념이 있지 않은가. 그것에 대해 말해 달라. 헤일 메리는 이렇다. 지금까지 우리는 해피 패스(happy path)를 이야기해 왔다. 무언가를 찾고, 사람들과 이야기하고, 그들이 “맙소사, 그래, 딱 제가 필요로 하던 것이에요”라고 반응하는 경우다. 하지만 많은 경우 그렇게 되지 않는다. 미지근한 반응을 받게 된다. 그리고 내가 경험적으로 발견한 것은, 그것도 내가 헤일 메리 던지기라고 부르는 기회가 될 수 있다는 점이다. 이렇게 말이다. “좋아요, 이건 아닌 것 같네요. 투두 리스트에 지금 당장 제가 해결해 준다면 돈을 주고 맡기고 싶은 일이 있나요? 남에게 맡겨서라도 손에서 치우고 싶은 일이요?” 그저 열린 질문의 헤일 메리다. 실제로 상당수 스타트업이 헤일 메리에서 완전히 피벗해 급성장한 것을 봤는데, 꽤 흥미로운 일이었다. 어떤 스타트업은 정부 기관에 지원자 추적 시스템(applicant tracking system)을 팔려고 했다. 누군가와 콜을 했고 상대는 말했다. “그래, 좀 흥미롭긴 하네요.” 그런데 헤일 메리 질문 후에 상대가 말했다. “그래, 내가 실제로 돈 주고 해결해 달라는 건 바로 이 잡디스크립션(job description) 관련 문제다.” 그것이 그들의 첫 계약이 됐다. 첫 고객이 됐고, 그때 이후로 매우 빠르게 성장하고 있다. 그건 정말 멋진 일이다. 그러니까 여기서의 조언은, 가끔은 그냥 이렇게 물어보는 것도 괜찮다는 것이다. 당신을 위해 어떤 문제를 해결해 줄 수 있을까요?
그렇다. 그렇고말고다. 그리고 이것이 세일즈를 어떻게 생각해야 하는지로 이어진다. 조금만 이야기해 보고, 흥미롭다면 여기서 더 파고들어 보자. 나는 극도의 내향인이고 생각이 많은 사람이라 항상 세일즈를 하기가 좀 겁났다. 부담이 크게 느껴지는 일이기 때문이다. 당신을 설득해서 사게 만들어야 한다는 식의 압박감이 있고, 그래서 그 질문이 불편하게 느껴졌다. 그런데 머릿속에서 이렇게 관점을 바꿔 보는 것이다. 나는 그저 그 사람이 막힌 부분 없이 잘 지나가고 있는지 확인할 뿐이라고. 막힌 부분이 없다면 그것도 괜찮다. 하지만 만약 있다면, 좋다. 내가 도울 수 있을지 함께 살펴보면 된다. 이렇게 하면 세일즈를 바라보는 태도가 달라진다.
나도 당신과 같은 처지다. 정말 좋은 사고방식이다. 나는 그저 누군가의 문제를 해결해 보려는 것뿐인데, 왜 그렇게 어려운가. 다음 단계, 즉 첫 세일즈 콜을 잡는 단계로 넘어가기 전에, 기본적으로 이미 아는 사람이 아닌 누군가를 만나 이야기하는 것과 관련해서, 아이디어를 만들어 가는 과정에서 사람들이 빠지는 안티 패턴이나 신호, 함정 같은 것이 있는가.
있다. 무한히 많지만. 웃음이 나오지만, 내가 봐 온 것 중 정말 치명적인 것은 자기가 먼저 직접 만들어야 한다는 생각을 하는 것이다. 아이디어가 떠오르면, 아직 세상에 내놓기엔 이르다고, 사람들은 직접 보고 이해할 것이라고 생각하고, 그러면 고개를 숙이고 만들기 시작한다. 요즘은 AI 덕에 몇 달이 아니라 다행히 몇 주 만에 그 충동을 풀 수 있기는 하다. 그래도 가능한 한 빨리 차가운 현실의 바람을 맞아야 한다. 그러니 고객 대화, 즉 실제로 풀을 발견할 수 있는 대화를 미루지 말라는 것이다.
디자인 파트너도 별로 선호하지 않는다고 했다. 더 말해 주겠는가. 디자인 파트너를 찾으라는 것은 전형적이고 표준적인 조언인데.
그렇다. 어떤 맥락에서는 도움이 될지 모른다. 그러나 나는 그것이 도움이 되는 경우를 아직 하나도 본 적이 없다. 내가 목격한 것은 거의 예외 없이 이것이다. 누군가 디자인 파트너를 모집하면, 그 파트너는 제품에 대한 창업자의 비전에 ‘동감을 표하는’ 것이고, 온갖 피드백을 주지만, 결코 그 사람에게서 사지 않는다. 한 번도 구매가 없다. 그리고 나중에 깨닫는다. 그 피드백의 전부는 그저 그 사람이 스티브 잡스 행세를 하며 이 스타트업을 도와주고 싶었을 뿐, 실제로 해결하고자 하는 일이 있었던 것은 아니었다는 점을. 생각해 보라. 정말 중요한 일을 해결하려는 사람은 애초에 디자인 파트너가 되고 싶지 않다. 그냥 그 일이 끝나기만을 원한다.
마음에 든다. 좋다. 그럼 조언은 디자인 파트너를 여럿 세우지 말라는 것이고, 실제로 추천하는 프로세스를 차례로 살펴보겠다. 아이디어를 만들어 내는 단계를 정리하자면, 핵심 순간은 당신이 도울 사람들과 함께 몸소 살아 보면서 얻은 통찰이다. 이 개념을 설명할 때 들은 용어가 있다. 아마 어떤 벤처캡털, Floodgate가 쓰는 표현인 것 같은데, 곧 획득한 비밀(earned secret)을 찾는다는 것이다.
그렇다.
그리고 여기서의 조언은, 그 비밀을 얻는 방법으로는 회사에서 직접 겪었거나, 예컨대 Amazon이 AWS 사례에서 보여 준 것처럼, 아니면 그 문제를 다루는 사람들 곁에서 현장에서 함께 일하며 그들의 문제를 찾아 보는 것이 있다는 점이다.
그렇다. 방법 자체는 중요하지 않다. 어쩌면 어떤 리트리트에서 문득 떠오를 수도 있다. 그 비밀은 어디서든 얻을 수 있다. 다만 실제로 통할 가능성이 높은 것은 더러운 손을 걷어찼다는 표현처럼 직접 뛰어들어 이론이 아니라 현실에서 배우는 것이다.
이 흐름을 조금 더 따라 가 보자. 당신이 함께 일한 50개 회사쯤 되는 곳을 두고 아이디어의 출처를 원그래프로 그린다면, 가장 큰 조각들은 무엇이겠는가. 열 퍼센트 정도는 본인의 경험에서 왔다. 나머지 90퍼센트는 직접 가서 1차적 경험을 쌓은 경우다. 그 안에서도 일부는 잘못된 제품을 팔아 보면서 올바른 제품이 무엇인지 알아냈고, 대부분은 직접 현장에서 그 일을 해 봤다.
그럼 리트리트가 몇 퍼센트인가. 그런 여지는 없다.
100퍼센트. 내가 당신에게 조언하는 과정에서 그것은 필수 사항이다. 웃음이 나오지만, 그것이 바로 풀 가설이다.
좋다. 그럼 이 시점에 풀 가설이 있고, 여기 뭔가 정말 좋은 게 있을지 모른다는 신호들이 보인다고 하자. 내 눈에 다음 단계는 이야기하고 팔아 줄 사람을 찾는 것이다. 즉 첫 세일즈 콜을 잡는 것. 그 콜을 잡는 방법과 그 콜에서 무슨 일이 일어나는지 이야기하고, 그다음에 실제로 콜을 진행하는 방법을 다루겠다. 그 전에, 우선 이야기할 사람을 찾는 것에 대해. 이건 꽤 재미있는 부분이다. 내 목표는 사실 잠재 고객과 하루에 두세 번 대화하는 것이다. 그 지점에 도달하려면 먼저 첫 대화를 잡아야 한다. 웜 인트로 같은 방법도 쓸 수 있다. 여기서는 그런 아무것도 없이, 처음부터 콜드로 사람들을 만나야 할 때를 다루자. 창업자에게 보통 권하는 시작 방법은 LinkedIn이나 이메일로 잠재 고객에게 다이렉트로 연락하는 것이다. 단, 매우 특정한 종류의 메시지여야 한다. 안녕하세요, XYZ 같은 고충이 있으신가요? 저희의 혁신적인 솔루션을 구매하시겠어요? 식의 메시지가 아니다. 온라인에서 구할 수 있는 어떤 템플릿도, 응답을 얻는다는 점에서는, 나 혼자 조용히 있게 해 달라는 응답 말고는 아무것도 가져다주지 못한다. 나는 이 단계의 아웃리치를 파운더 매직 아웃리치라고 부르는데, 대략 당신도 흥미로운 사람이고 나도 흥미로운 사람이니 한번 이야기해 보자는 것이다. 이건 완전히 받아들여질 만한 접근이다. 내가 도운 스타트업 하나의 메시지는 이랬다. 안녕하세요, Snoop Dogg이 저희에게 투자했고, 이것도 흥미로우실 것 같아 연락드립니다. 대화해 보실 의향이 있으신가요?
재미있는 메시지다. 누구나 자기만의 버전이 있다. 이 팟캐스트를 듣는 사람이든 창업자든, 누구나 보낼 수 있는 흥미로운 메시지를 가지고 있다. 메시지 안에서 상대를 설득해 제품을 사게 만들 필요가 없다. 그저 대화할 사람을 만들면 된다. 풀은 상대의 할 일 목록 어딘가에 이미 존재한다. 메시지는 그것과 아무 상관이 없다. 그저 상대가 당신과 대화하게 만드는 것일 뿐이다. 그러니 흥미로운 것을 말해 만남을 이끌어 내면 된다. 정말 유용하다. 그러니 조언은 이렇게 된다. 가치 제안 피치 전문을 쓰거나 문제 정의를 늘어놓지 말라. 얼마나 큰 고통을 해결해 줄지 말하지 말라. 그저 흥미로운 것으로 주의를 끌라는 것.
그렇다. Snoop Dogg 사례는 훌륭하다. 다른 사례도 있는가. 누군가에게 흥미로울 만한 것을 생각하는 다른 방식도?
여러 가지를 봐 왔다. 그럴싸하지 않아도 흥미로운 사례들이 있다. 안녕하세요, 박사 과정을 자퇴하고 지금은 콘텐츠 마케터들을 위한 무언가를 만들고 있습니다 같은 것. 그 정도로 흥미로우면 충분하다. Sam Altman의 참모였다고 하는 사람도 있었다. 누구든 그 메시지를 보내면 꽤 잘 통할 것이다. 메시지의 나머지 내용이 뭐든 상관없다. 당신도 흥미로운 분일 것 같아 대화해 보고 싶습니다. 그러니 상대와 나눌 가치가 있을 만한 흥미로운 것을 찾으면 된다.
말하자면 최종 고객에 따라 달라진다. 예컨대 HVAC 회사들에게 아웃리치하면서 저는 Sam Altman의 전 참모입니다, 흥미로우실 것 같아 연락드립니다라고 하면, 상대는 말하겠다. 친구, 이 메시지에 나온 단어들이 무슨 뜻인지 하나도 모르겠다고. 대신 이런 식이 될 수 있다. 고등학교 때 아버지의 배관 회사에서 일했고, 지금은 이런 흥미로운 것을 만들고 있습니다. 흥미로우실 것 같아 연락드립니다. 대화해 보실 의향이 있으신가요?
여기에 암묵적으로 깔린 조건은 아주 짧게 유지하라는 것이다. 한두 문장 정도인 것 같다.
그렇다.
그럼 AI로 여러 사람에게 이메일을 일괄 보내는 방식과, 사람마다 개별적으로 접근해 각자에게 맞는 메시지를 고민하는 방식은 어떻게 보는가.
이 단계에서 AI 개인화가 통하는 것을 본 적이 없다. 보통 그게 하는 일은 상대가 이미 자기에 대해 알고 있는 사실을 말해 주는 것이고, 상대는 이걸 Claude가 쓴 것 같다고 생각한다. 그래서 보통 권하지 않는다. 개인화가 이 단계에서 특히 중요하다는 것도 본 적이 없다. 앞서 말한 메시지들, 내가 보낼 메시지 전문이 그런 것들이다. 굳이 많은 개인화를 넣을 필요가 없다. 곧 X 컨퍼런스에서 발표할 예정입니다. 대화해 보실 의향이 있으신가요? 같은 메시지도 개인화가 전혀 없이도 충분히 좋다.
당신이 공유한 사례들은 모두 매우 단순하고, 상대와 아무 상관이 없으며, 그저 흥미로운 것을 말할 뿐이다. 그리고 권하지 않는 것은, 즉 기본적으로 당장 팔려고 하지 말라는 것이다. 그저 대화를 하고 싶은 것.
그렇다. 그리고 콜에서 풀이 있는지 확인한다. 있다면 그 자리를 세일즈 콜로 만들면 된다. 없다면, 내가 무엇을 하든 그것은 바뀌지 않는다. 웃음이 나온다.
그럼 이메일과 LinkedIn 접촉은 몇 명 규모로 시작해야 하는가. 이제 막 시작해 콜을 찾으려 한다고 치자.
나는 보통 LinkedIn부터 시작한다. 당신과 내가 대화하는 부류의 사람들은 LinkedIn이 꽤 알차게 꾸며져 있다. 그래서 아웃리치를 받은 사람은 아, 그런가 보다 하고 수용하는데, 이것이 많은 무게를 실어 준다. 일주일에 100명에서 150명을 LinkedIn에서 추가하라. 하루에 20명씩 추가하고, 커넥션 요청을 수락하면 메시지를 보낸다. 만약 일주일에 100명과 연결하거나 150명에게 요청을 보낸다면, 내 기준치는 대략 이렇다. 30에서 40퍼센트가 커넥션 요청을 수락해야 하고, 그중 30에서 50퍼센트가 답장을 해야 하며, 답장한 사람들 중 상당수는 네, 물론이죠, 왜 안 되겠어요라고 해야 한다.
훌륭한 벤치마크다. 그 수준에 못 미친다면, 기본적으로 당신의 흥미로운 메시지가 작동하지 않는다는 뜻이고, 더 흥미로운 것을 찾아야 한다.
수락이 안 된다면 프로필 문제일 수도 있다. 사람들이 당신을 보고 이 요청은 받지 말아야 할 사람처럼 보인다고 느낄 수 있다. 30에서 40퍼센트가 수락했는데 답장이 없다면 그때는 메시지 문제일 수 있다.
이 시즌의 후원 스폰서는 DX다. 이제 회사의 모든 사람이 마침내 AI를 쓰고 있다면, 엔지니어링 리더에게 주어진 질문은 더 이상 AI를 쓰고 있는가가 아니라, 그것이 효과를 내고 있는가이다. DX를 사용하면 제품 라이프사이클 전반에 걸친 AI 도입의 영향을 측정하고 벤치마크할 수 있다. DX는 AI가 개발자를 도와주는 지점과 새로운 병목을 만들어 내는 지점을 보여 준다. AI 벤더를 평가하고, 비용과 라이선스를 모니터링하고, 에이전트를 무엇이 제한하고 있는지 정확히 확인하는 데에도 쓸 수 있다. 그래서 Snowflake, Sony, BNY를 포함한 수백 개 기업이 DX 플랫폼으로 AI가 개발자 생산성에 미치는 영향을 측정한다. getdx.com/lenny에서 DX 데모를 받아 보라. 그 주소는 getdx.com/lenny이다.
이제 콜을 잡았고 세일즈 콜, 예컨대 첫 세일즈 콜을 하게 됐다고 하자. 세일즈 콜을 훌륭하게 해내기 위한 조언은 무엇인가.
세일즈 콜에는 대체로 두 단계가 있다. 풀 디스커버리 단계와, 우리가 어떻게 도울 수 있을지에 대한 개념적 피치 단계다. 세일즈 콜의 이론은 다시 이것이다. 풀이 있다면 상대는 내 손에서 그것을 뺏어 가려 할 것이다. 나는 이 콜에 들어설 때 당신을 설득해 사게 만들려고 팽팽히 긴장하지 않는다. 아니다. 풀이 있다면 오히려 상대가 나를 설득해서 사게 해 달라고 할 것이다.
그래서 나는 여유를 부리는 태도로 임한다. 대화할 수 있어 기쁘다. 내가 도울 수 있을지 한번 보자. 디스커버리에 들어가고 디스커버리에서 빠져나오기 위해 추천하는 세일즈 콜의 아주 구체적인 구조가 있다. 콜을 시작할 때 이렇게 한다. 시간 내주셔서 감사합니다. 궁금한 게 있습니다. 분명 많은 분들이 연락을 드리겠지만, 오늘 저와의 통화를 잡으신 이유가 무엇인가요? 이것은 상대가 말할 기회가 된다. AI 에이전트 얘기를 하셨길래, 그것에 대해 고민 중이었고 기다리고 있었다. 웹사이트도 봤고, 뭐 그런 식이 될 것이다. 상대가 그 자리에서 풀 프레임워크 전체를 채워 준다. 이것이 이상적인 경우다. 그러면 이렇게 말할 수 있다. 흥미롭네요. 후속 질문 몇 개 해도 될까요? 하지만 대부분의 경우 상대는 잘 모르겠어요. 연락 주셨잖아요. 무슨 말씀이신지 듣고 싶습니다라고 한다. 그러면 좋습니다라고 하고, 방금 들은 것을 활용해 이렇게 말한다. 좋습니다. 그럼 오늘 콜의 안건으로 삼기 좋겠네요. 그렇게 하겠습니다. 괜찮으신가요? 안건에 대한 동의를 얻는다. 그러고 나서, 좋습니다. 그럼 저희 안건으로 넘어가기 전에, 맥락을 더 잘 이해하기 위해 몇 가지 질문해도 괜찮을까요라고 말하며, 그들의 풀에 대한 디스커버리 질문을 할 권리를 얻는다. 이렇게 하면 질문할 권리를 얻었고, 상대에게 심문처럼 느껴지지 않는다. 만약 심문처럼 느껴진다면, 상대는 아무것도 말해 주지 않을 것이다.
몇 가지 전술적 질문을 하겠다. 하나는 이 콜을 얼마나 길게 잡아야 하는가. 초대는 얼마로 설정해야 하는가. 그리고 데모는 어디에 들어가는가. 이 콜에서 데모를 하는 것을 권하는가, 아니면 별도의 콜을 잡는가. 거의 항상 캘린더에는 30분 콜로 잡는다. 더 작은 캘린더 블록은 상대의 캘린더에서 잘 안 보여서 놓치게 되기 때문이다. 그러니 30분. 데모는 애매하다. 아주 이른 단계라면 애초에 보여 줄 데모가 없을 것이다. 나중에는 첫 콜에서 아주 짧은 데모를 할 수도 있다. 내가 Jen과 나눴던 대화를 떠올리는 건데, 그녀의 조언은 데모는 미루라는 것이었다. 하지만 그건 엔터프라이즈 세일즈에 가까운 제품이었고, 지금처럼 아주 초기, 풀 가설 단계와는 다른 상황이다.
완전히 그렇다. 이해했다.
그럼 이 미팅이 잘 되었다는 신호는 무엇인가. 상대가 몸을 앞으로 기울이며 당신에게서 끌어 당기는, 그런 느낌인가.
그렇다. 풀을 표면화하는 데 성공하거나, 아니면 풀이 전혀 없다는 것을 확인할 수 있어야 한다. 이게 당신과 관련이 없는 이유가 뭐죠, 그럼 무엇이 관련이 있죠라고 물을 수 있고, 그 결과 두 가지 중 하나로 끝난다. 풀 프레임워크가 채워져서 이 사람의 풀을 이해했고 그들이 끌어 당기고 있다는 것을 알았거나, 혹은 그들에게 풀이 없는 이유를 이해했거나.
이런 콜을 몇 번이나 해 봐야, 좋다, 여기엔 풀이 없다, 다음으로 넘어가자고 판단할 수 있는가. 확실한 기준은 없다. 다만 내가 하는 방식은 이것이다. 다섯 번의 콜을 했는데 모두가 몸을 뒤로 기울였고 아무것도 배운 게 없다면, 뭔가 잘못됐다는 신호다. 수백 번의 콜을 해도 여전히 아무것도 없는 사람들도 봤다. 그러니 다섯 번 하고 점검하라. 콜에서 무엇을 배웠는가. 풀이 있었는가. 흥미로운 것을 배웠는가. 내가 방금 도우던 스타트업이 있었는데, 그들은 뱅킹 업계를 상대로 다섯 번 정도 콜을 했고 아무런 느낌이 없었다. 그런데 그중 한 사람이 소개를 해 줬다. 저와는 관련이 없어 보이지만, 방위 기업들을 고려해 보실 수도 있습니다. 그래서 방위 기업 쪽으로 소개를 받았다. 그들은 방위에 대해 아무것도 몰랐다. 그런데 첫 대화에서 상대가 말했다. 세상에, 진심인가요? 그리고 그들은 이렇게 생각했다. 좋다, 여기 뭔가 있을지도 모르겠다. 그리고 풀 가설을 바꿨다. 당신의 프레임워크와 접근법의 큰 부분이, 여기 뭔가 있는지에 대해 자신에게 뼈아플 만큼 정직해지는 것 같다. 많은 창업자가 흥분해 있고 이게 진짜라고 확신하고 있을 텐데, 당신의 접근법은 그것을 검증하고 무엇이 작동하는지 아닌지를 정말 현실적으로 확인하는 방법이라고 상상한다. 그렇다. 판매를 배우기 위한 행위로 생각하는 게 중요하다. 뭔가를 밀어붙이기 위한 게 아니라. 밀어붙이는 게 아니다. 우리는 배우러 가는 것이고, 상대가 사려 하는지 지켜보는 것이다. 사지 않는다면, 좋다. 뭔가를 배운 것이니 거기서 계속 반복 개선하면 된다. 산다면, 좋다. 이제 뭔가를 가졌을 수 있다. 그게 반복되는지 보면 된다.
이걸 PULL이라고 부른다는 발상 자체가 정말 영리하다. PMF에 대해서는 늘 끌리는 느낌을 받는다고들 하니까. 끌려가는 느낌. 바위가 나를 끌어당기고 있는 것. 바람은 나를 밀고 있는 것.
그렇다.
그래서 PULL은 찾아야 할 것들의 약어인 동시에 일종의 리마인더이기도 하다. 찾아야 하는 것은 pull, 무언가가 끌어당기는 현상이라는 것을.
그렇다. 그리고 이렇게도 알 수 있다. 지금 내가 밀어붙이고 있는 느낌인가. 설득하고 있는 느낌인가. 그렇다면 그건 경고 신호다. 내 머릿속이든 대화든 어딘가 어긋난 게 있으니, 좋다, 그게 뭔지 알아보자가 되는 것이다.
좋은 세일즈 콜이 어떤 느낌이고 어떤 모습인지, 피치는 어떤 건지 떠오르는 예시가 있나.
그렇다. 하려는 건 결국 상대에게서 그 pull을 끌어내는 것이다. 상대가 이렇게 말한다. 웹사이트를 만들려고 하는데, 흔한 클릭 방식(point-and-click) 웹사이트 제작 도구들은 나에게 너무 번거롭다, 이런 식으로. 여기에 이미 pull의 요소가 있다. 그걸 상대에게서 끌어낸 것이고, 상대가 스스로 그렇게 말해준 것이다. 흥미로운 점은 pull을 확보하고 나면 피치가 꽤 단순해진다는 것이다. 거대한 제품 비전이나 문제에 대한 자기 이론을 늘어놓는 게 아니다. 상대가 X를 하려는데 Y 때문에 막혀 있다는 걸 이미 알고 있다. 그러니 이 경우 피치는 이렇게 된다. 클릭 방식 도구의 번거로움 없이 웹사이트를 만들 수 있는 걸 찾고 계신 것 같네요. 대략 그런 걸까요. 아주 작고 단순하게 묘사하는 것이다. 크게 묘사하는 게 아니라. 작게 묘사하면 상대가 그렇다, 그런 것 같은데 말한다. 정확히 어떻게 작동하는 건가요, 더 얘기해 주시겠어요. 상대가 다시 정보를 끌어내고 있는 것이고, 그게 뭔가를 잡아가고 있다는 신호다. 그리고 머릿속으로는 PULL 프레임워크의 네 가지 항목을 돌리고 있는 건가. 이게 정말 지금 당장 필요하고 피할 수 없는 건지, 대안은 뭔지, 이런 것들을 쭉 생각해 보는 식으로.
예컨대 이런 질문이다. 가령 QA 프로세스와 관련해서, 하려고 하는데 기존 도구나 방법, 팀 같은 것으로는 해내지 못한 일이 있는가. 이 질문에는 pull의 모든 요소가 담겨 있어서, 상대가 아, 사실 우리는 엔드투엔드 테스트를 자동화하려고 하는데 기존 도구로는 안 된다, 이렇게 답할 수 있다. 상대가 여기서 뭔가를 말해주면 내 머릿속에는 프레임워크가 있는 것이다. 실제로 많은 사람들이 콜 중에 문서로 프레임워크를 옮겨두고 실시간으로 채워 넣기도 한다. U(피할 수 없음)가 없는 것 같으면 질문을 던진다. 좋은데, 지금 그걸 하지 않아도 괜찮은가요. 지금 당장 해야 할 이유가 있나요. 아니면 나중에 해도 되나요.
그리고 그 질문을 던지기가 거의 무섭다. 아, 이러면 안 팔리겠다고.
그리고 가장 무서운 질문은 이것이다. 다른 옵션들을 이미 찾아보셨겠죠. 그것들로 충분한가요. 그런데 상대가 사실은 우리가 직접 할 수 있고 그걸로 충분하다고 답하는 걸 듣는 것이다. 하지만 이 질문이 시장이 원하지 않는 제품을 또 밀어붙이는 일을 막아준다.
그리고 그걸 억지로 굴리려고 인생의 몇 년을 쏟아붓는 일도.
그렇다. 내가 35살인데 60살처럼 보이는 데는 이유가 있다. [웃음] 밀어붙이지 마라.
Rob, 정말 잘생겼어요. 정말이요. 필터예요. [웃음]
이건 [목청 가다듬음] 아직 다루지 않은 구체적인 난제와 맞닿아 있다. 사람들이 새로운 것을 써보기로, 사기로 결정하려면 넘어야 할 것이 많다는 것. 기존 상태는 보통 괜찮다. 우선순위는 산더미고, 다루는 일도 산더미다. 사람이 이건 원한다, 지금 살 거라고 말하기까지의 문턱은 정말 높다. 이 프레임워크의 취지는 그 문턱을 넘게 하는 것이다. 정확히는 기존 상태로는 안 되는 사람들을 찾는 것이다. 모두들 변화는 어렵다느니 하는데, 설득이 필요 없는, 이미 변화를 시도하고 있는 사람들을 찾는 것이다. 제품이 기존 솔루션보다 10배는 좋아야 누구라도 신경 쓴다는 말이 있다. 이건 어떻게 생각하나. 이게 더 낫다고 치자. 대안을 써봤는데 아무것도 안 되거나, 일부는 된다면, 얼마나 더 좋아야 상대가 신경을 쓰는가. 조금만 더 좋아도 되는가. Jump의 예가 다시 좋은 것 같다. 재무 설계사용 AI 노트테이커. 일반적인 다른 AI 노트테이커보다 그들이 얼마나 더 나은가. 그 노트테이커들로는 일이 안 풀리는데 우리는 풀린다면, 무한히 더 나은 것이다. 뭔가 막혀 있던 걸 풀어주는 것이다. 그래서 내가 생각하는 방식은, 상대가 기존 옵션으로 얼마나 꼼짝 못 하고 있는가이다. 10배가 무슨 뜻인지는 솔직히 잘 와닿지 않는다. 정말 중요한 건 상대가 감긴 스프링처럼 대기하고 있는지, 그리고 내가 나타났을 때 어떻게 반응하는가다.
Linear 같은 회사를 생각해 볼 수 있다. Jira와 경쟁하는 회사다. Linear를 아니?
그렇다. 알고 있다.
이 프레임워크에 그대로 적용되는지 궁금해서다. 내가 이해하기로는 Linear가 Jira를 이기는 경우가 많은 이유는 경험이 그냥 더 좋기 때문이다. 아름답고 매끄럽고 정교하게 만들어진 경험이라서, 그냥 쓰기 좋고 엔지니어들이 정말 좋아하는 나머지 고객을 많이 가져온다. 이게 PULL 프레임워크로 설명이 되는 건가, 아니면 다른 무언가가 작동하는 건가. 다시 PULL 프레임워크로 그 상황을 분석하면, 참이어야 하는 건 이렇다. 이슈 트래킹을 하려다 막혀 있는 특정 유형의 사람이 존재한다는 것. 이슈 트래킹과 관련해 뭔가를 하려는데 Jira의 경험이 어떤 부분에서 그걸 가로막아서, Linear의 훨씬 나은 경험이 실제로 그들과 관련이 되는 것이다. 그렇지. 나는 이 비유를 그대로 가져와서, 훨씬 나은 UX와 경험만 있으면 어떤 카테고리에 진입해도 크게 성공한다는 식의 실수를 한 적이 있다. HR 소프트웨어에서 그렇게 해봤는데, 결과적으로 사용자 경험이 구매자와 관련이 없었다. 그들에게는 P가 없었던 것이다. 자기 시스템이 아직 Cobol 시절처럼 보여도 아무도 신경 쓰지 않았다. 그래서 거기서는 관련성이 없었던 것이다. 하지만 다시 pull 이론으로 돌아가면, Jira 대 Linear의 경우 Jira의 경험에 막혀 있던 유형의 사람이 존재했다는 것을 말해준다. 그리고 pull이 강할수록 이 모든 일이 더 빨리 일어난다고 생각한다. 성장이 빨라진다는 것. Linear는 사람들이 쓰고, 신뢰하고, 갈아타는 데 오랜 시간이 걸렸다고 알고 있다. 아마 pull이 그만큼 약했던 것이겠지. 막힘이 크지 않았고, 그냥 더 빨리 움직이고 더 행복해질 수 있다는 정도였을 테니 시간이 더 걸렸을 거다. pull이 강할수록 회사가 더 빨리 성장한다고 보나. 그렇다. 이런 스타트업들을 여럿 봤다. 0에서 뭐든지로 순식간에 가는 곳들. 요즘은 모두가 0에서 무한대로 초고속으로 가고 있다. 이유는 이런 pull의 웅덩이들을 찾았기 때문이다. 사람들이 제품을 손에서 뺏어가려 하는 곳들. 요즘 사람들은 AI 피치를 보고 잠깐, 그게 X까지 된다고, 하고 사실상 즉시 산다. 엔터프라이즈에서도 봤다. 엔터프라이즈 딜이 2주 만에 체결되는 걸 봤다. 내 어릴 적에는 엔터프라이즈 딜이 18개월 걸렸는데. 도대체 무슨 일인가. 그 시절과는 다르네. [목청 가듬음] 좋다, 다음 단계로 넘어가자. 이 시점에서 첫 세일즈 콜은 마쳤다. 다음 단계는 딜을 체결하는 것일 텐데. 흥미로운 지점이다. 아직 이른 시기라 제품조차 없을 수 있다. 이제 살 거다라는 상태에서 다음으로 넘어가면 뭘 하는 건가.
그렇다. 딜 규모에 따라 다르겠지만, 어떤 개념과 어떤 계획을 들고 다시 찾아가는 것이 좋다. 예를 들면 이렇다. 앞서 언급한 제약 산업에 파는 회사의 사례. 그 창업자는 제약 회사 임원에게 소개를 받자마자 헤일 메리를 던졌다. 임원은 어머나, 물어봐 주셔서 정말 고맙다며 말했다. 지금 하는 시장조사가 어쩌고 저쩌고, 애쓰고 있는데 너무 나쁘고 너무 느리다고. 창업자는 좋다, 여기 슬라이드도 없고, 이 얘기를 처음 듣는 중이라고 생각했다. 그래서 이렇게 말했다. 지금 받고 계시는 조사와 비슷한 모양이면서 이런저런 면에서 더 나은, 더 빠른 시장조사를 찾고 계신 것 같네요. 대략 그런 건가요. 임원은 그렇다, 정확히 그거라고 했다. 그러자 창업자는 이렇게 하자고 했다. 제가 생각하는 모습의 목업을 만들어서 며칠 후에 다시 찾아뵙으면, 그게 원하시는 것에 맞는지 논의하고 진행할지 결정하면 어떨까요. 그래서 슬라이드도 아무것도 없이 가서, 이게 어떤 모습일지 대략적인 레이아웃을 바이브 코딩으로 만들고, 피드백을 받고, 이렇게 말한다. 좋습니다, 이걸 바탕으로 조직에 도입할 만한 피트인지 판단하시려면 더 알아야 할 게 있나요. 상대는 가격이 얼마죠라고 한다. 가격에 대해 쓸 수 있는 토크 트랙이 따로 있긴 하지만, 대략 이런 흐름이다.
좋다. 이 가격 토크 트랙에 대해 더 말해보자.
그렇다. PULL 프레임워크의 흥미로운 점은 가격의 범위를 정하는 데 도움이 된다는 것이다. 이 프로젝트를 해내면 얻는 가치는 얼마인가, 아니면 대안의 비용은 얼마인가. 여기서 L은 이렇게 쓴다. 이 시장조사를 더 빨리 해내면 얻는 가치는 얼마인가, 지금 시장조사 컨설턴트에게 쓰고 있는 비용은 얼마인가. 둘 다 답을 준다. 시장조사의 가치는 대략 X다. 컨설턴트 비용은 예컨대 연 5만 달러다. 그러면 대략적인 경계가 생긴다. 연 5만 달러, 지금 쓰는 시장조사 컨설턴트와 같은 가격에 팔면 어떨까. 그러면 잠재 고객에게 직관적으로 와닿는 가격의 프레임이 만들어진다.
좋다. 딜 클로징 단계를 네가 정리한 방식을 보면 대략 두 부분이다. 하나는 피트니스, 이게 피트인가 하는 부분이고, 나머지는 딜을 체결하기 위한 프로젝트 관리 잔무들이다. 우리는 피트니스에 시간을 많이 썼으니, 프로젝트 관리 쪽에서 중요하게 얘기할 게 있나.
그렇다. 세일즈 프로세스에 관해 Jen과 진행한 훌륭한 에피소드들이 있었지. 큰 딜, 엔터프라이즈 딜에서는 챔피언이 pull을 느끼고 이건 원한다고 결정한다. 그다음에 17개짜리 데모를 해야 하고, 위원회 네 개 앞에서 머리 숙이고 애걸복걸해야 한다. 해야 할 일들이 산더미다. 작은 딜에서는 그런 게 없다. CEO가 좋아, 다음 단계는 Stripe 링크 보내주고 온보딩 콜 잡자고 할 수도 있다. 그래서 프로젝트 관리 단계는 케이스마다 다르다. 큰 조직에서의 프로젝트 관리에 대한 내 일반적인 권고는, 바이어, 챔피언과 대화하며 이렇게 묻는 것이다. 좋다, 이게 당신 투두 리스트에 있는 프로젝트인데 언제까지 결과가 나와야 하나. 상대는 명년 1분기까지요, 라고 한다. 좋다, 그게 강제력 있는 기한이다. 거기서 거꾸로 거슬러 올라가서, 1분기까지 라이브여야 한다면 지금부터 그때까지 배포되고 결과를 보이려면 어떤 단계들이 필요한지를 정한다. 그게 세일즈 프로세스의 모든 단계에 강제력을 부여하는 기준이 된다.
좋다. 요점은 여러분이 롤아웃하게 될 물건이 되려면 언제까지 성공을 보여줘야 하는지 묻고, 거기서 거꾸로 계획하라는 거네. 좋다. 이 시점에서 많은 사람들이 대략 디자인 파트너십을 만든다. 좋아, 우리랑 같이 만들자. 가면서 맞춰보자. 돈은 안 받을게, 이런 식으로. 앞서 말한 대로 너는 디자인 파트너십에 부정적이었다. 여기서의 조언은 그냥 직접 팔라는 것 같다. 공짜로 주려 하지 말고, 뭔가 파트너십 틀을 만들지 말라는.
그렇다. 그렇다. 왜냐고. 스스로 발에 총을 쏠 이유가 있나.
그리고 다시 말하지만, 하지 말아야 할 이유는, 그렇게 하면 정말 팔리고 정말 작동하는 것으로 이어지지 않는다는 걸 알게 되기 때문이다. 이런 디자인 파트너십 관계를 만드는 것은.
그렇다. 이건 본질적으로 이걸 지금 당장 해결해야 한다라는 것을
이제 내가 네 제품 만드는 걸 도와주는구나, 아니 도대체 우리가 뭘 하고 있는 건지, 로 바꿔버린다. 그래서 실제로 pull이 있는 사람들에게는 부정적 신호이고, 없는 사람들에게는 긍정적 신호다.
좋다. 완전히 납득된다. pull이 있으면 그냥 [웃음] 그 물결을 따르면 된다는 거군. 그래야지.
그렇다. 그리고 팔 수 있는 것의 모양새도 있다. 완전한 플랫폼이 준비되지 않았을 수 있다. 초기에는 좀 더 서비스 형태의 것을 팔 수 있다. 많은 스타트업이 이렇게 하는 걸 봤다. XYZ를 해낼 수 있는 AI 프로덕트 매니저를 갖출 거다, 지금 당장은 그게 뒤에서 돌아가는 동안 우리가 직접 전달한다, 이런 식으로 팔면서. 그러면 상대가 다음 주에 엔터프라이즈급 플랫폼이 완성돼 있으리라 기대하지 않게 프레임을 잡을 수 있다. 상대는 좀 더 서비스 형태의 것을 기대하고, 여기에 진짜 pull이 있는지 검증하면서, 실제로 뭘 만들어야 하는지 밝혀낸다. 수작업과 자동화를 섞어서 전달하면서.
좋다, 정말 흥미롭다. 팟캐스트에서 특히 GTM 세일즈 대화가 나올 때 자주 등장하는 주제다. 서비스가 좋은 출발점이라는 생각. 전통적으로는 끔찍한 발상이었는데, 두려움은 자동화할 수 있는 지점에 끝내 도달하지 못하고 끔찍한 마진의 컨설팅 사업을 영영 운영하게 된다는 것이었다. 그럼 이게 실제로 작동하는 걸 봤다는 거네. 사실상 사람이 그 일을 하며 시작하고, 그 주위로 마진을 높이는 제품을 천천히 만들어간다는 발상. 그렇다. 단점은 분명히 있다. 일종의 서비스 사업에 갇혀버리는 일은 충분히 생길 수 있다. 하지만 모든 것에는 단점이 있다. 좋다. 그리고 생각은 이렇다. AI가 이런 일을 점점 더 많이 대신하게 된다는 것. 그 과정에서 사람들이 직접 일하면서 어떤 문제 기회가 있는지 점점 더 많이 배우게 된다. 자, 가격 얘기로 잠깐 돌아가 보자. 보통 창업자들은 큰 숫자를 요구하는 걸 두려워해서 높은 가격을 입에 올리기를 꺼려한다. 물건이 계속 바뀌면서 가면서 배우게 된다는 걸 알면서도 말이다. 첫 가격 제시에서 어떤 숫자를 던져야 할지에 대한 조언이 있을까?
그렇다. 초기에는 나는 지불 의사보다 거래 의사를 테스트하는 쪽에 무게를 둔다. 그래서 초기 몇 명의 고객 단계에서는 가격을 그렇게까지 신경 쓰지 않는다. 그렇긴 한데, 방금 한 회사를 도왔는데 그 회사의 첫 딜이 엔터프라이즈 딜이고 큰 데모데이가 다가오고 있었다. 그래서 “데모데이에서 좋아 보이도록 이 딜에서 최대한 많은 매출을 뽑아내려면 어떻게 해야 하나”라는 고민이었다. 완전히 타당한 고민이다. 그런 경우에는 흠집을 내지 않을 방식으로 숫자를 던진다. 내가 추천하는 구체적 접근은 거의 케이스 스터디를 던지고 “이런 케이스에 어떻게 반응하는지 보자”는 식으로 하는 것이다. 즉 이렇게 말한다. “다른 곳과 이야기해 보니 다들 가격을 각기 다르게 잡더라. 작게는 8만 정도의 소규모 프로젝트였고, 크게는 100만에 이르기도 했다. 대략 이런 레버들이 있고, 많은 회사가 그 중간 어디쯤에 자리 잡더라. 당신은 이걸 어떻게 생각하고 있는지 말해 주겠나.” 이렇게 하면 내가 이쪽에서 가격을 제안하고 당신이 저쪽에서 듣는 구도가 아니라, 둘이 함께 다른 회사들에서 들은 바를 참고한 반쯤 실제적인 예시를 보면서 그걸 두고 이야기하게 된다. 그리고 그 위에 마음에 있는 걸 쏟아내게 둔다.
[웃음]
그 위에 쏟아내게 둔다라. 마음에 드는데. 이 케이스 스터디 개념이 이 프레임워크 전체에서 실제로 중요한 부분이라는 걸 알고 있다. 나중에 다시 돌아오겠다. 자, 그럼 다음 단계 얘기를 하자. 첫 세일즈 콜이 BF2에서 이뤄졌다고 해 보자. 이 첫 번째 세일즈 콜 묶음 다음에는 어떤 일이 이어지는가.
여기서 길이 갈라질 수 있다. 운이 좋다면 당신 말이 맞아서 이 사람들에게 풀이 있는 것이다. 축하한다. 이제 고객이 생겼으니 전달하고, 이걸 반복하기 시작하고, 자동화할 방법을 찾고, 시스템화하기 시작하면 된다. 올바른 길 위에 있는 것이다. 하지만 많은 경우 기묘한 반응들이 돌아온다. 사지 않는 게 이상하다고 생각했던 사람들이, 사는 게 이상한 사람들이라는 걸 알게 된다. 그들이 샀다면 그게 더 이상한 일일 것이다. 그들은 풀이 있는 방식으로 행동하지 않는다. 그런 경우 내가 권하는 건 그냥 분석하는 것이다. 콜을 다시 돌려보며 확인한다. “한 명이라도 실제로 풀이 있었나? 전부 없었나? 우리가 여기서 배운 게 뭘까.” 그리고 새 가설을 만들어 다시 실행한다.
알겠다. 그리고 대부분의 경우 풀이 없지 않을까 싶다. 실제 경험은 어떤가. 이 단계에서 풀이 있었던 성공과 없었던 실패의 비율은 어떤 그림인가.
처음부터 풀이 있었던 경우를 한두 번쯤 본 적이 있다. 그건 마법 같은 경험이다. 첫 시도에서 제대로 맞히면 영웅 같은 기분이 든다. 하지만 많은 경우 우리가 너무 잘못되고 방향이 틀어져 있어서 뭐가 맞는지조차 모르는 상태다. 그럴 때는 그냥 헤일 메리 질문을 몇 번 던지면 옳은 길에 들어선다. 아니면 친구가 컨퍼런스에 가서 회의 스무 개를 잡아놓고 “난 뭘 해야 할지 모르겠다. 당신들이 뭘 만들면 될지 말해 달라” 같은 미친 짓을 하기도 한다. 나는 이걸 고블린 모드라고 부른다. “지금 당장 나한테 뭘 사 줄 사람이 누구인가”를 알아보기 위해 전력을 다하고 몸에 안 좋은 짓까지 서슴지 않는 것. 그렇게 나온 결과물로 가설을 만들어 내는 거다.
고블린 모드에 대해 더 얘기해 봐. 이거 놀랍다.
개들이 갑자기 에너지가 터져서 미친 듯이 뛰어다니는 그 짓, 줌비즈(zoomies) 있잖아. 창업자로서 내 머릿속에서 고블린 모드라고 그리는 게 바로 그거다.
그건 좋은 건가, 안 좋은 건가?
“비상시 깨라”는 종류의 유리창이다. 어떤 창업자들은 사실 항상 이 모드로 움직이기도 한다. “내일 유럽에 잠재 고객들이 올 컨퍼런스가 있는데, 나랑 얘기하라고 설득이 안 되네. 그럼 지금 당장 비행기 타고 가야겠다” 하는 식이다. 지금 당장 고객 앞에 서는 것을 목표로 약간 미친 짓이라 여겨질 것들까지 서슴지 않는 것이다. 어떤 사람은 이걸 늘 할 수 있고, 나이가 든 나 같은 사람은 가끔 한번 꺼낼 수 있는 정도다.
가끔은 그 고블린 모드를 꺼내 보는 거군. 요점은 가끔은 이것도 통한다는 거다. 제정신을 반쯤 내려놓고 다 만나고 다 얘기하면서 획득된 비밀(earned secrets)을 찾는 것.
그렇다. 이런 사례가 있다. 좀 터무니없는 사례인데, 친구가 Tiro라는 회사를 만들고 있다. 치과 위생사를 위한 치과 인력 스태핑(staffing) 회사다. 그의 고블린 모드는 부모님이 치과의원들을 찾아다니며 사람들에게 아들과 고객 이야기를 해 달라고 부탁하게 만든 것이었다. 그리고 그게 통했다. 그런 기묘한 방법이 통할 수 있다는 얘기다.
멋지다. 자, 그러면 세일즈 콜을 몇 번 하라고 하셨지. 다섯 번 정도? 대략 다섯 번 하고 평가한다는 게 그 발상인가. 좋다. 그러면 말씀하신 대로 대부분의 경우 “여기엔 풀이 없다”는 결론에 도달한다. 죄송한데, 그다음엔 뭘 해야 하나. 처음으로 돌아가서 다른 소규모 비즈니스를 대상으로 다시 직접 일해 보는 건가, 아니면 뭘 권하나.
여러 갈래 길이 있다. 바라건대 헤일 메리 질문을 던졌고, 거기서 더 파볼 만한 무언가를 배웠기를 한다.
헤일 메리 질문이란 대략 “지금 당장 우리가 함께 할 수 있는 일 중에 당신의 할 일 목록에 올라 있는 문제가 되는 게 있나”라는 질문이다.
그래, 정확하다. 그렇게 새로운 정보가 생긴다. 그걸 가지고 다시 다섯 통화를 돌리면 된다. 만약 그렇지 않다면, 그냥 돌아가서 직접 겪으며 지식을 쌓고 다시 시도하면 된다.
좋다. 그러니까 이 과정은 아주 단순하다. 풀 가설을 세운다. 이 템플릿을 채운다. 사람들의 주의를 끌고 “이 사람 흥미롭네”라고 생각하게 만들 놀라운 메시지로 사실상 콜드 아웃리치(cold outreach)를 해서 미팅을 잡는다. 대략 다섯 번의 콜을 해서 풀이 있는지 없는지 감을 잡는다. 풀이 없으면 헤일 메리 질문을 몇 개 던지고, 뭔가를 찾기 위해 고블린 모드(goblin mode)에 들어가 본다. 새로운 풀 가설을 만들어 다섯 통화를 더 하고, “이거다, 풀이 있다”라고 할 때까지 반복한다. 그러면 회사가 생긴다.
자, 출발이다.
자, 실제로 뭔가를 찾았다고 치자. 당기는 무언가를 찾았고 사람들이 “이거 지금 당장 필요하다”라고 말하고 있다. 그다음엔 뭐가 이어지나. 빌딩과 온보딩 과정이 있고, 고객을 계속 만족시키는 일이 있을 텐데. 그 과정은 어떤 모습인가. 그 단계에서 어떤 조언이 있나.
솔직히 말하면 나는 사람들이 구매한 다음에 무슨 일이 일어나야 하는지에 대해 좋은 사고 틀이 없었다. 그래서 차를 받아버린 개처럼, 소프트웨어를 울타리 너머로 던져주고 “잘 되기를 바란다”는 태도였다. 그 후에 아프면서 배운 건 리텐션이 매우 중요하다는 것, 그리고 그게 자명하지 않다는 것이다. 판매 후의 전달(delivery)에 대해 내가 생각하는 방식은 이렇다. 구매하는 모든 사람은 X가 되기 전까지는 이탈(churn)이 보장되어 있다. X가 되면 이탈하는 게 오히려 이상한 사람들이 된다. 그리고 전달의 전부, 모든 것은 X가 무엇인지 알아내고 모든 고객이 거기에 도착하도록 초고속열차를 설계하는 일이다. X를 “제품을 쓰고 있다” 혹은 “NPS가 높다” 같은 것으로 생각할 수 있지만, 그런 경우는 거의 없다. Mark Rober가 리텐션의 선행 지표라는 개념을 갖고 있는데, Slack의 경우 첫 X 기간 안에 만 통 혹은 천 통의 메시지를 보냈는가였다. 그 기준을 넘겼다면 이탈하는 게 이상한 상태다. 그게 리텐션의 선행 지표다. 내 스타트업은 식당에 리텐션 소프트웨어를 팔았다. 구매 후 두 주 안에 막을 수 있는 퇴사 예고 알림이 오면 식당들은 미쳐 날뛰었다. 지인들에게 모두 자랑했고, 그런 상태에서 이탈하는 게 이상했다. 그래서 우리는 온보딩 과정을 그 지점에 맞춰 설계했다. 내가 권하는 건 이렇다. “예스”라고 말하는 사람이 몇 생기면 제품을 던져주고 로그인 정보만 보낸 뒤 기도하지 마라. 직접 나서서 전달하라. 그 과정에서 배우는 게 어마어마하다. 그리고 “지금 이탈하실 건가요? 지금은요?”라는 질문을 계속 던지면서, 고객이 “이제 이거 없이는 못 살아”라고 말하는 순간을 찾으려 해라.
당신 사고방식이 정말 좋다. 이 공식들과 템플릿들, 모든 게 이 구조라는 점. 실제로는 그렇게 깔끔하게 떨어지지 않겠지만, 사람들이 이렇게 아주 구조화된 방식으로 생각해 보는 게 큰 도움이 된다고 본다. 일이 잘될 때 어떤 모습인지, 아이디어를 어떻게 찾는지에 대한 일반적 개념을 “여기에 이걸 넣는다”는 식으로 구체적인 것을 집어넣고 조정하게 해 주니까. 자, 이탈 얘기에서, 이 단계에서 “안 되고 있음”과 “되고 있음”을 가르는 신호 같은 게 있을까. 다들 이탈하고 있다, 어쩌다 이렇게 됐지, 하는 신호 말이다.
모두가 이탈하고 있다면 그 이유를 알아내지 못하는 건 용납될 수 없다. 실제로 내가 본 바로는 많은 경우, 특히 수평적(horizontal) 제품의 경우 사용자 이탈이 크게 벌어진다. 아는 스타트업 중에 수평적 AI 워크플로우 제품이 있었다. 좋아, 동호회에 오신 것을 환영한다. 그런데 그 수평적 AI 워크플로우 제품을 하면서 알게 된 게, 한두 유형의 고객만 계속 쓰고 나머지는 전부 이탈한다는 것이었다. 그러니까 고객의 90% 이상이 이탈하고 있다면, 우선 유감이다. 정말 괴로운 일이다. 매일 새벽 4시에 식은땀을 흘리며 깨게 될 것이다. 하지만 그 안에서 대개 원인을 알아낼 수 있다. 문제가 우리가 하는 일에 있는 건가, 아니면 그들 쪽에 있는 건가. 그게 판단을 가능하게 한다. 팔고, 전달하고, 유지할 수 있는 풀이 실제로 누구에게 있었는가. 그 수평적 워크플로우 제품은 프레이트 포워더(freight forwarder)들이 단 하나의 특정 워크플로우로 제품을 쓰고 있다는 걸 발견했다. 그래서 회사 전체를 그것에 집중하도록 피벗했다. 이탈이 대규모로 벌어지고 가격이 낮은 수평적 제품에서, 프레이트 포워더를 위한 아주 프리미엄인 제품으로 바뀐 것이다.
“이제 알아냈다, 우리는 대성공할 것”이라는 지점은 어디에도 없다. 스타트업 여정의 모든 순간은 불확실한 순간이다. 하지만 지금까지의 이 과정에서 좋은 점은, 한 단계 나아갈수록 적어도 “여기 뭔가 있다”는 확신이 점점 커진다는 것이다. 그리고 “이게 얼마나 커질 수 있을까”라는 영원한 의심은 그와 별개로 남는다. Databricks의 창업자와 이야기한 적이 있는데, 이제는 어마어마한 회사가 된 그 회사의 창업자가 ARR 1억일 때조차 이게 지속될 것인지 아직 명확하지 않았다고 말한 것을 기억한다. 그게 매우 흔한 일이라는 것. 그래서 “이게 얼마나 커질 수 있나”는 그 자체로 별도의 주제다.
알아두면 좋은 얘기다. 모두가 “이게 어떻게 큰 것이 될까”라고 묻는다. 그럼 답은 “모르겠다, 알아가면서 풀겠다”다.
그래, 그냥 한 번에 한 걸음씩 가는 것이다. 그리고 이 대화에서 내 마음속 마지막 단계는 당신이 갖고 있는 이 사용자 케이스 스터디 공장(user case study factory)이라는 개념이다. 일이 되기 시작하는 지점에서, 이제 우리는 성장을 돕는 반복 가능한 시스템을 만들 수 있다는 지점으로 넘어가게 해 주는 개념이다. 그게 어떤 모습인지, 무엇에 관한 것인지 얘기해 봐.
그렇다. 근데 이 얘기를 할 때마다 다들 눈이 흐릿해진다. 그래서 아직 이걸 유용하게 설명하는 방법을 찾지 못했다. 미리 경고하건대, 나는 이게 이 모든 것 중 가장 중요하다고 생각한다. 스타트업을 어떻게 생각하는가. 당신의 스타트업에 대한 개념적 모델이 무엇인가. 스타트업을 인간이 가능한 한 빨리 성장시키려면 스타트업을 바라보는 방식이 필요하다. 실제로 벌어지는 일은 이렇다. 풀이 있는 사람을 찾고, 그 사람이 손에서 뺏어 가듯 원하는 제품이나 서비스를 건넨다. 즉 그 사람은 X를 하려고 했고, 기존 선택지는 Y에 대해 충분히 좋지 않았으며, 당신은 그걸 풀어주는 Z를 제공한 것이다. 이건 웹사이트에 실을 케이스 스터디와 아주 닮았다. 그리고 이게 유용한 이유는 이렇다. 창업자로서 내 일은 전부 다른 케이스 스터디 백 개를 만드는 게 아니다. 그건 확장 가능하지도, 반복 가능하지도 않다. 나는 고객이 구매 전에도 구매 후에도 “완전 예스(hell yes)”라고 말하는 케이스 스터디 하나를 만들어 그걸 백만 번 반복하려는 것이다. 이 모델 덕분에 내 생각이 바뀌었다. 스타트업은 온갖 서로 다른 것들의 집합이고 모든 걸 알아야 한다는 생각에서, 아니, 스타트업은 하나의 케이스 스터디를 무한히 반복하는 것에 불과하며, 내가 하는 모든 일은 그 케이스 스터디를 반복하는 공장을 만드는 일이라는 생각으로. 그리고 이걸 제대로 하면 고객이 “완전 예스”라고 말하며 공장의 각 단계를 스스로 통과해 나가는 케이스 스터디가 생긴다. 단계는 이렇다. 파이프라인 단계, 어떻게 사람들이 우리와 얘기하도록 만들 것인가. 세일즈 단계, 잠재 고객을 실제 고객으로 바꾸는 방법. 그리고 케이스 스터디 공장의 전달 단계, 고객이 이탈하지 않게, 이탈하지 않는 게 이상한 상태가 되게 만드는 방법. 우리가 하는 모든 일이 이 케이스 스터디 공장에 들어맞는다. 그리고 이걸 머릿속으로 그릴 수 있으면 스타트업이 어떻게 돌아가는지가 급격히 단순해진다. 그런 다음 제조업에서 온 이론인 병목 이론(theory of constraints)을 써서, 잠깐 아주 괴짜스러운 얘기가 되겠지만, 케이스 스터디 공장을 보고 말할 수 있다. “우리 성장의 병목이 어디인가. 파이프라인이 부족한 건가. 좋다, 그게 병목이라면 지금 당장은 그것만이 중요하다. 그 병목을 풀고 다음으로 넘어가자. 다음은 성사율(close rate)이 원래여야 할 수준보다 낮다. 좋다, 그게 병목이다. 이제 거기에 전력을 쏟자.” 그래서 케이스 스터디 공장 모델은 스타트업을 생각하는 방식을 주고, 어느 시점에든 정확히 어디에 집중해야 하는지 알게 해 준다.
정말 흥미로운 사고방식이다. 그저 고객을 더 많이 닫고 딜을 더 많이 성사시키려는 게 아니라, 케이스 스터디를 만들고 있는 것이다. 거의, 이 회사와의 대화가 결국 어떤 케이스 스터디가 될지에서 거꾸로 작업하는 것에 가깝다. 예컨대 SpaceX와 이야기한다고 치자. 우리가 이야기하는 모든 회사에서 케이스 스터디의 모습이 일관되길 원한다. 사람들은 이걸 리피터블 세일즈 모션(repeatable sales motion)이라고 부르지만, 나는 거의 프레스 릴리스에서 거꾸로 작업하는 것과 같은데 그것의 세일즈 버전이라는 발상이 좋다. “우리가 SpaceX에 대해 쓸 사례 연구는 무엇일까?” 이렇게 말하는 거다. “우리가 SpaceX를 어떻게 따낸 건지, 어떻게 팔았는지, 어떻게 전달했는지.” 그리고 일관되고 반복 가능한 사례 연구를 만들어서 나중에 계속 공유할 수 있게 하는 거다.
그래. 그리고 그러면 세일즈라는 것 자체가 이런 형태로 변한다. “우리가 전달해 온 사례 연구가 이건데, 당신에게 해당되나요?” 하고 묻는 것. 실제로 사례 연구를 보여주면 사람들이 “그래, 그게 정확히 제가 원하는 겁니다”라고 말한다. 그러니 이게 하나의 도구가 되는 것이다. “당신은 우리 사례 연구와 비슷하지 않아 보이니, 아마 일이 많이 들고 잘 맞지 않을 겁니다”라고 말할 수도 있다. 즉 자격 심사와 탈락 판정에 쓰고, 사람들이 네가 하는 일을 이해하게 하는 데도 쓸 수 있다. 재미있네. 지금 “소프트웨어 팩토리”, 즉 제품이 스스로를 만들어낸다는 이야기가 유행인데, 사실 이건 네가 만드는 또 다른 종류의 팩토리다. 세일즈, 사용자, 사례 연구 팩토리라는 더 넓은 버전의 팩토리 말이다.
그래. 우리는 여기서 소프트웨어를 만들지 않는다. 우리는 사례 연구를 만든다.
그게 당신의 조언인가요? 그렇게 생각하라는 것, “우리는 여기서 사례 연구를 만든다”고 말이지. 흥미롭다. 실제로 사례 연구를 공유하고 작성해야 한다는 뜻이 아니다. 그건 그냥 세일즈와 고객 확보가 어떤 작업인지 생각하는 정신 모델일 뿐이다.
그래, 완전히 그렇다. 그리고 좋은 소식은, PULL 프레임워크를 갖고 있으면 그냥 “우리가 이들을 어떻게 도왔고 무엇을 이뤘는지”를 기술하는 것만으로 사례 연구가 된다는 점이다.
훌륭하다. 이제 거의 과정의 끝이니 몇 가지 짚고 넘어가고 싶은 게 있다. 커뮤니티에서 나온 것과 당신이 언급했던 것들 몇 가지다. 첫째, “헤일 예스(hell yes) 고객”이라는 표현이 있다. 더 얘기해 주라. 누군가가 제품을 사고 또 사용하게 만들 때, 그들이 헤일 예스 상태여야 한다는 생각이었지.
쉽게 말해, 사기 전에 이미 제품을 당신 손에서 뺏어 가는 사람, 그리고 산 뒤에는 중독처럼 사용하는 사람이다. 그들은 문자 그대로 “헤일 예스”라고 말할 수도 있다. 중요한 건 그들이 사는 데 광적일 정도로 열망하고, 떠나는 데도 광적일 정도로 저항한다는 점이다. 그 과정은 대부분 그들이 끌어오는(pull) 쪽이지 당신이 밀어붙이는(push) 쪽이 아니다. 그게 당신의 완벽히 맞는 고객이다. 당신의 일은 그들의 복제품인 사람을 더 찾는 것일 뿐이다.
좋다. 그리고 강화하고 싶은 또 다른 포인트가 있다. 당신은 파일럿을 하지 말라고, 개념 증명(proof of concept)을 하지 말라고, 디자인 파트너를 두지 말라고 권한다. 그냥 바로 “이걸 팔겠다, 도입하겠다, 훌륭한 결과가 나올 것”으로 간다는 거지.
그렇다. 그런데 가끔 그렇게 하면 상대가 이렇게 말한다. “좋아요. 그런데 우리 회사의 구매 방식은 일단 파일럿을 해봐야 합니다.”
좋아, 괜찮다. 하지만 먼저 제안하지는 마라. 훌륭하다. 이제 커뮤니티에서 나온 또 큰 질문이 있다. 외부에서 보면 이건 스타트업과 창업자만을 위한 것처럼 느껴지는데, 사실 이건, 앞부분에서도 언급했지만 다시 강조하자면, 새 기능이나 새 사업 영역을 만드는 규모가 큰 회사에도 적용된다. 성숙한 회사에서 새 제품을 만들 때 이 과정에서 다르게 생각할 부분이 있는지 얘기해 보자.
나는 지금 두세 회사의 두 번째 제품 출시를 돕고 있다. 그들이 하고 있는 일은 실제로 창업자들이 “좋아, 우리가 또 한다. 다시 돌리자”라고 말하며 이 접근법을 기존 고객에게 적용하는 것이다. 그들을 업셀하려는 것이다. 그리고 그들은 실제로 아직 만들지 않은 새 기능을 먼저 팔고 있다. 기존 회사에서의 또 다른 예를 들자면, 이름은 말할 수 없지만 어느 회사의 새 제품 리더가 나에게 이렇게 말했다. “우리 아이디어를 얻는 방식 말인데, 성공한 아이디어는 전부 세일즈 콜에서 나왔습니다. 고객이 ‘좋아요, X는 할 수 있겠는데, 저것도 해줄 수 있나요?’라고 묻는 거죠. 세일즈 콜에서 고객이 그 일을 대신해 줄 무언가를 요청해서 나온 제품들은 전부 성공했습니다. 우리가 화이트보드에 그려낸 것들은 하나도 성공하지 못했고요.” 여기서의 발상은 이렇다. 제품을 갖고 있으면 “이건 하나의 것이 될 수 있겠다”는 작은 단서들을 계속 발견하게 된다. 그때 이 PULL 가설 단계를 처음부터 끝까지 밟으면 된다. 가설을 세우고, 기존 고객 다섯 명과 이야기하고, 그들이 실제로 끌어오는(pull) 모습이 나오는지 보고, 실제로 살 의향이 있는지 확인하고, 같은 과정을 거치는 것이다. 그리고 여기에 우리가 충분히 강조하지 않았을지도 모르는 중요한 변주가 하나 있다. 이 일을 해야 하는 사람은 창업자, 특히 스타트업에서는 창업자라는 점이다. 재미있는 건, 당신이 성숙한 회사에서도 새 제품이라면 이상적으로는 창업자가 직접 그 판매를 해야 한다고 말했다는 것이다.
그래. 이상적으로는 그렇지만 항상 그런 건 아니다. 제로 투 원(0→1) 업무를 맡는 비창업자도 있다. 다만 그런 상황이라면, 비창업자는 그 물건을 파는 것에 집중하고 판매를 통해 배우는 데 진심을 쏟으라고 권한다. 제로 투 원에는 길을 잃는 방법이 정말 많기 때문이다.
훌륭하다. 그리고 일이 잘 풀리지 않을 때는, 고블린 모드(goblin mode)라는 생각이 있다. 그냥 “여러 가지를 시도하고, 가능한 한 많은 사람과 이야기하고, 비행기에 올라타고, 20번의 미팅을 가지고, 무언가를 찾아라”라는 거지.
그렇다. 헤일 메리(Hail Mary), 고블린 모드. 이것들은 전부 비상시에 꺼내 쓰는 탈출용 도구들이다. 시간은 정말 소중하다. 그리고 제자리에 갇혀 있는 것은 지옥이다. 제로 투 원이라는 고통의 동굴에 있으면, 그건 인생에서 최악의 시기이고 그 시간을 늘리고 싶지 않을 것이다. 그러니 비행기에 오르고, 사무실로 가고, 직접 만나고, 무엇이든 해서 무언가를 찾아라.
Rob, 우리 해냈다. 전부 지나갔다. 정말 훌륭했다. 공유할 만한 중요한 것이 더 있거나, 매우 흥미진진한 라이트닝 라운드로 넘어가기 전에 강조하고 싶은 것이 있나?
전달되었으면 하는 건 이 일이 얼마나 단순한가라는 점이다. PULL 프레임워크를 쓰고, 사람들에게 보여주고, 그들이 끌어오는지(pull) 보라. 이 일을 지나치게 복잡하게 만드는 방법은 많다. 그리고 머릿속에서 모든 변수를 미리 풀려고 하는 경우도 많다. 내가 발견한 것은, 그냥 PULL 프레임워크를 쓰고, 팔고, 그들이 사려 하는지 보고, 그 과정에서 덜 생각하는 편이 결국 목적지에 데려다준다는 것이다.
훌륭하다. 아주 단순해 들린다. 그리고 중요한 건, 이게 쉽다는 뜻이 아니라는 점이다. 실제로 작동하는 아이디어를 찾는 것은 어렵다. 이 모든 건 당신이 고통과 수고를 덜 겪게 해 주기 위한 것이고, “여기 뭔가 있을 것 같은데” 하며 작동하지도 않을 일에 인생의 많은 시간을 낭비하고 환멸을 느끼는 일을 막아 주기 위한 것이다.
그래. 이걸 해변의 금속 탐지기라고 생각해라. 이건 그저 당신에게 금속 탐지기를 주는 것일 뿐이다. 지금 찾고 있는 자리에 금속이 없을 수도 있다. 그래도 최소한 나는 당신에게 숟가락을 주고 있진 않다.
최소한 숟가락은 아니라는 거군. 그게 무슨 뜻이지?
해변에서 말이지, 금속을 찾으려면.
아, 알겠다. 숟가락으로 모래를 뒤지는 게 아니라 금속 탐지기를 가질 수 있다는 말이군. 와, 그 비유 정말 좋다. 그리고 가끔은 뭔가 찾았는데 알고 보니 가치가 없는 물건일 때도 있지. 그래.
좋다. 와, 정말 훌륭한 비유였다.
자, Rob, 이걸로 우리의 매우 흥미진진한 라이트닝 라운드에 도달했다. 다섯 개의 질문이 있다. 준비됐나? 해보자. 첫 번째 질문. 다른 사람들에게 가장 자주 추천하게 되는 책 두어 권은?
아, 하나님. 가장 좋아하는 책은 Christopher Alexander의 4권짜리 “Nature of Order” 시리즈다. 건축에 관한 책, 건축에 관한 책들 시리즈다. 역대 최고다.
그 추천은 처음 듣는군. 최근에 정말 즐겼던 영화나 TV 프로그램은?
내가 반복해서 보는 두 편의 최애 영화가 있다. 하나는 가장 최근의 “오만과 편견(Pride and Prejudice)”이고, 다른 하나는 마다가스카의 펭귄 영화다. 왜 우리가 그 양끝 단계를 오가는지 모르겠다. (웃음)
최근에 발견하거나 쓰거나 좋아하게 된 AI 제품 중 가장 마음에 드는 것은?
Muse를 쓰고 있다. 내게 된다면 누구에게나 된다는 뜻이다.
그래. 요즘 정말 핫한 제품이지. 훌륭하다. 일이나 삶에서 자주 돌아가는 인생 좌우명은?
인생은 당신이 만들어 가는 것이다.
정말 그렇다. 마지막 질문. 이것에 대한 생각이 궁금하다. “타르 구덩이 아이디어(tarpit ideas)”라는 개념이 있다. 나는 Daltton Caldwell을 팟캐스트에 모신 적이 있다. 그는 YC의 파트너였고, “타르 구덩이 아이디어”라는 용어를 쓴다. 사람들이 끊임없이 떠올리는 아이디어인데, 그저 형편없고 작동하지 않는 아이디어다. 사람들은 계속 이런 아이디어를 갖고 계속 시도하고, 그리고나서 “좋아, 안 되는군” 하게 된다. 사람들이 당신에게 계속 찾아오고 당신이 “그러지 마라, 안 될 거다”라고 말하게 되는 타르 구덩이 아이디어가 있는가?
오, 흥미롭군. 그 아이디어 카테고리는, 그 공간에 이미 명확한 승자가 있는데 다를 이유에 대한 이론도 없이 그 공간으로 들어가는 것이다. 나는 그걸 계속 본다. “어머, Lemless가 세일즈 자동화 도구를 만들었고 부트스트랩으로 빠르게 성장하고 있네. 그럼 내가 그들과 똑같은 것, 혹은 아주 비슷한 것을 만들어야겠다” 식이다. 그런데 생각해 보라. 그들은 이미 그 자리를 이겼고, 이미 그 일을 해냈다. 그러니까 “하지만 이런 고객은 아직 풀려 있지(unblocked) 않으니, 그들을 위해 조금 다른 것을 만들겠다”라고 말하지 않는 한, 그런 아이디어는 거의 항상 작동하지 않는다. 그리고 사람은 미치는 기분이 든다. “그들한테는 됐는데, 내가 뭘 잘못하고 있지?” 하고 말이지.
그리고 아마 모두가 “하지만 우리 것이 더 낫다”라고 답하겠지. 그리고 우리가 알다시피, 조금만 더 낫다고는 안 된다. 기본적으로 당신이 말하는 건 “이게 그들의 막힌 부분을 풀어 준다”는 거지.
그렇다.
그리고 대안 전부보다 낫다. 그러면 그냥 그것을 선택할 것이다. 그런데 이건 완전히 다른 대화로 이어지는데, 만약 두 배 더 낫다면 어쩌나. 그때의 당신 조언은 아마 충분하지 않을 것이라는 거지.
여러 요소가 있다, 그렇지? 내 집에 100배 더 나은 프린터를 줘도 나는 사지 않을 것이다. 내가 막혀 있지 않기 때문이다.
아주 좋은 예다.
아이고, Rob, 우리 해냈다.
해냈다. 세상에.
우리 해냈군. 세상에. 자, 청취자들이 당신에게 도움이 될 수 있는 방법은? 그게 마지막 질문이다.
아, 하나님. 프레임워크가 마음에 든다면 써라. 다른 사람들에게 알려라.
책이 도움이 된다면 읽어 보라. 그리고 생각이나 아이디어가 있으면 연락하라. 이건 아직 발전 중인 이론이자 프레임워크이자 모델이다. 나는 아직 표면을 긁고 있는 정도라고 느낀다. 앞으로 10년, 20년 동안 하게 될 일 같다. 그러니 이것을 개선할 방법이 있다면 연락해서 알려 달라.
훌륭하다. 그리고 당신의 뉴스레터가 정확히 그런 것이다. 얼마나 자주 발행하는지 모르겠지만, “여기 이 주제를 생각하는 또 다른 방법이 있네”, “여기 미묘한 포인트가 있네” 하는 식으로.
그래.
그리고 그것을 “스타트업의 물리학(Physics of Startups)”이라고 부른다는 발상 자체가 정말 멋진 아이디어다.
고맙다.
그러니 뉴스레터로 사람들을 안내하라. Rob, 함께해 주셔서 정말 감사하다.
감사하다.
모두 안녕.
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