AI가 쇼핑을 대신하면 누가 돈을 받나 (번역)
원문: https://www.a16z.news/p/who-gets-paid-when-ai-does-the-shopping
중개가 사라지는 것을 원하는 사람은 없다. 구글은 Yelp와 트립어드바이저를 그렇게 밀어냈고, 애플은 모두를 그렇게 밀어냈다. 마켓플레이스는 보통 고객 관계와 결제를 자기 손에 쥐고 싶어 한다. 그런데 고객을 실제로 쥔 쪽이 다른 생각을 하기도 한다.
고객을 누가 소유하느냐를 둘러싼 힘의 균형이 움직이면 모두가 자리를 다퉈 나간다. 어떤 이들은 안으로 기대고, 어떤 이들은 밖으로 물러난다. 지난주 그 대비를 모두가 봤다. 아마존은 “Muse는 금지”라고 선언한 반면, 쇼피파이는 아마존처럼 규모를 갖춘 광고 사업이 걸려 있지 않아 통합을 환영했다. 여기에 걸린 것은 이것이다. AI 어시스턴트는 아마존의 창고를 복제할 필요 없이 아마존의 이익에 압력을 넣을 수 있다. 무엇을 살지 결정하는 장소가 되기만 하면 된다.
미래 상상은 어렵지 않다. 어시스턴트에게 저녁을 시키라고 부탁한다고 하자. 어시스턴트는 예산과 식단 성향과 몇 시에 집에 도는지 안다. 식당을 고르고, 토스트(Toast)로 주문을 넣고, 도어대시 드라이브(DoorDash Drive)로 배달을 잡는다. 결제도 토스트가 처리한다. 도어대시가 음식을 배달한다. 당신은 마켓플레이스를 둘러보지도 않고, 광고 게재물을 보지도 않는다.
이것을 반기느냐 마느냐는 두 축에 달렸다.
1) 어시스턴트가 얼마나 새 수요를 가져다주나? 시장 점유율이 얼마이고, 더 벌어들일 여지가 있는가. 새 고객과 주문을 더 얻어 이익 풀의 리스크를 상쇄할 수 있는가.
2) 플랫폼 이익 중 발견(디스커버리)과 고객 관계 통제에 얼마나 의존하나? 고객의 화면 시간이 사업에 얼마나 중요한가. 다시 말해 영업이익 중 수수료와 광고 매출이 몇 퍼센트인가.
이런 인센티브는 협상력과는 다른 문제다. 플랫폼은 어시스턴트가 가져오는 수요를 원한다. 그러나 조건은 어시스턴트가 그 주문을 처리할 믿을 만한 대안을 갖고 있느냐에 달렸다. 회사는 다른 판매 채널을 환영하면서도 자기 경제성을 지키려고 딱 잘라 협상할 수 있다.
운영이 배포를 가져왔다
아마존, 도어대시, 인스타카트는 어려운 일을 빠짐없이 해내며 소비자 관계를 얻었다. 폭넓은 선택지와 좋은 사용자 경험을 제공하고, 주문을 배달하고, 대체 상품을 처리하고, 문제가 생기면 고친다. 그 역량이 습관을 만들었고, 값진 광고 사업을 만들었다.
뮤즈(Muse), ChatGPT, 그록 봇(Grok Bot), 인스팅트(Instinct)가 그 물망을 내일 당장 다시 만들 수는 없다. 할 수 있는 것은 기존 제공자들을 비교하고, 고객의 필요를 충족하는 곳으로 주문을 돌리는 일이다.
기존 강자들은 물류 이점을 유지할 수 있다. 그러나 그것이 이익 풀을 지켜주지는 않는다. 2025년 아마존은 690억 달러의 광고 매출을 냈고, AWS를 뺀 영업이익은 340억 달러였다. 광고 매출이 곧 이익은 아니지만, 공헌이익률을 70%로 가정하면 광고가 보고된 영업이익보다 더 크게 기여했다. 도어대시와 인스타카트도 사정이 같다.
광고 매출과 수수료는 소비자 인터넷의 핵심이다. 그리고 큰 재편 직전에 있을 수 있다. 2025년에 알파벳과 메타는 배포의 중심에 서 있는 것만으로 합계 5천억 달러에 가까운 광고 매출을 냈다. 이 돈의 흐름이 너무 크고 오래 지속됐던 탓에, 그중 일부만 의미 있게 재분배돼도 하나의 완전히 새로운 비즈니스 모델과 경쟁 생태계의 자금이 된다.
다른 채널을 환영하는 이들
마켓플레이스 입장에서 어시스턴트는 새 고객을 가져다줄 수도 있고(좋다), 어차피 자기가 가져갔을 주문을 가로챌 수도 있다(그리 좋지 않다). 전자는 조건이 나쁘더라도 매력적일 수 있다. 후자는 같은 주문을 배달하되 이익만 줄어든 상태로 남긴다. 판단은 어시스턴트가 얼마나 새 수요를 가져오는가, 발견과 광고에서 얼마나 버는가에 달렸다.
도미노 피자는 수년간 도어대시와 우버 이츠를 거둔 가장 중요한 홀드아웃이었다. 경영진은 이미 갖고 있는 배달 서비스를 위해 애그리게이터에 고객 관계를 내주고 돈을 지불하는 상황을 원하지 않았다. 그러나 도미노는 애그리게이터가 단순한 배달 인프라를 넘어 발견과 고객 유치에도 도움이 된다는 걸 나중에 알아봤다. 도미노는 자체 주문 플랫폼용 로열티 프로그램은 지키면서 새 수요에 베팅했다. 이제 에이전트가 같은 협상 상대로 도어대시를 앉힐 수 있다.
초기 선택의 갈림길이 말해준다. 인스타카트는 뮤즈와 통합하고 있고, 아마존은 막으려 하고 있다. 두 선택 모두 경제적으로는 맞을 수 있다. 아마존의 폭과 굳어진 쇼핑 습관은 더 강한 협상 지렛대를 준다. 아마존에서 살 수 없는 어시스턴트는, 이미 그곳에서 사고 싶어 하는 고객에게 덜 유용하다. 그러니 아마존은 협상할 수 있고, 나중에 뮤즈를 다시 받아들이더라도 기존 경제성의 일부를 지킬 것이다. 인스타카트는 자기 마켓플레이스에서 시작하지 않는 식품 구매에서 얻을 여지가 그만큼 크다.
쇼피파이, 토스트, 스퀘어의 인센티브는 다르다. 이들은 에이전트에게 상인의 재고, 결제, 운영 워크플로 접근을 열어주면서, 새 판매 채널을 여는 동시에 소프트웨어와 결제 수익은 계속 번다. 쇼피파이의 뮤즈 통합이 그 인센티브를 구체적으로 보여준다. 지킬 만한 규모의 마켓플레이스 광고 사업이 없다.
이렇게 되면 에이전트가 쓸 수 있는 선택지가 달라진다. 앞서의 저녁 예시에서 토스트가 주문과 결제를 처리하고, 도어대시 드라이브가 배달을 맡는다. 에이전트는 고객을 도어대시 마켓플레이스로 보내지 않고도 식당에 손님을 데려다줄 수 있다. 도어대시가 여전히 주문을 처리하더라도 수수료와 광고에는 압력이 간다. 동료인 시마가 엔터프라이즈 소프트웨어 버전의 이런 분리를 “헤드리스로 가는 것”이라고 불렀다.
주문의 돈은 누가 댄다
고객이 편의를 위해 때로 돈을 더 내는 건 알고 있다. 도어대시에서 메뉴 가격이 더 높은 걸 받아들이는데, 식당 쪽 경제성이 돌아가려면 그래야 했다. 그런데 사람들이 어시스턴트에 표시되는 더 높은 가격도 받아들일까. 아마존에서 주문하고 결제까지 맡길 수 있다면 말이다. 친구들의 에이전트와 저녁을 조율하고 성향을 맞추고 주문까지 넣어주는 데 돈을 낼까. 그게 충분한 시간과 수고를 아껴준다면, 수수료 하나가 기존 마켓플레이스 위에 놓인 다른 사업을 떠받칠 수 있다. 그러나 어시스턴트에 내는 그 수수료가 마켓플레이스가 잃은 광고 이익을 대체하지는 않는다. 그 지출 일부가 마켓플레이스에까지 흘러가거나, 충분한 추가 물량이나 비용 절감이 함께 와야 한다. 인스타카트는 AI 어시스턴트로 들어온 주문이 평균 바스켓보다 품목 수도 많고 바스켓 금액도 크다는 걸 확인했다.
낙관적인 가능성도 있다. 사람이 둘러보는 일이 줄면 구매는 늘어날 수 있다. 소비자 플랫폼은 수년간 무언가를 원하는 순간과 구매 사이의 단계를 줄여왔다. 어시스턴트는 남은 일을 더 없앨 수 있다. 조사하고, 비교하고, 조율하고, 결제하는 일 말이다. 늘 계획만 하다 마는 여행이 예약이 되고, 단체 대화방에서 끼어 있던 저녁이 주문이 된다.
그러면 고객 관계를 나눠 갖는 경제학도 달라진다. 마켓플레이스는 주문당 이익은 줄어도, 어시스턴트가 충분한 추가 구매를 만들어내면 총 이익은 커질 수 있다. 질문은 이것이다. 어차피 일어났을 사업에서 잃는 이익을 상쇄할 만큼 새로운 사업을 만들어내는가.
여행 산업은 이 힘이 서로 다른 방향으로 당길 수 있음을 보여준다. 익스피디아가 구글 대신 어시스턴트에 돈을 낸다면, 한 획득 비용을 다른 획득 비용으로 바꾼 것일 수 있다. 어시스턴트가 원래 직접 들어왔을 에어비앤비 예약에 수수료를 청구한다면, 그건 새 비용을 만드는 것이다. 그러나 에어비앤비의 차별화된 숙소 재고는 조건에 대한 지렛대가 될 수 있다. 여행자가 원하는 숙소를 내놓을 수 없는 어시스턴트는 덜 유용하니까. 그래서 에어비앤비는 강한 협상 지위와 직접 고객 관계를 지키고자 하는 강한 인센티브를 둘 다 가질 수 있다.
게다가 이 경제학이 어떻게 정리될지는 사업자들이 새로운 에이전틱 트래픽에서 ‘고객’을 얻는가, 아니면 단지 ‘주문’만 얻는가에 달렸다. 에이전트가 나를 익스피디아로 데려가고 서비스가 정말 마음에 들면, 나는 그 뒤로 직접 예약하는 단골이 될 수 있다. 그러나 다음 여행에서도 어시스턴트에게 돌아간다면, 익스피디아는 그 주문을 다시 따야 한다. 예약이 늘어나도 직접 돌아오는 고객이 늘어난다는 뜻은 아니다.
세 번째 고려는 이미 깔린 물리적 인프라다. 협상력에는 양날의 검이다. 인프라를 갖고 있다는 건 경제학에서 진짜 지렛대지만, 그 자산의 가동률을 유지하려면 물량이 필요하다는 취약점도 된다. 아마존이라고 하자. 주문은 지키되 광고를 잃고(그 주문의 공헌이익을 잃고) 될 상황이라면, 주문 자체를 잃고 인프라 비용을 더 적은 주문에 나눠 내는 것보다는 낫다.
어시스턴트는 오늘 같은 조건으로 물류가 내일도 남아 있으리라 가정할 수 없다. 더 높은 수수료, 낮은 이익, 줄어든 투자가 그 격차를 흡수할 수 있다. 물량이 늘고 획득 비용이 낮아지면 그 일부를 상쇄할 수 있다. 특히 주문이 우회된 것이 아니라 새로 생긴 것일 때 그렇다. 어시스턴트는 자기 고객 접근에 대해 제공자들에게 돈을 청구할 수도 있다. 결과는 각 측이 상대에게서 얼마나 필요로 하느냐에 달린다.
근본적인 물망은 계속 가치가 있으리라 본다. 다른 누군가 고객을 데려오는 순간, 그 물망이 같은 지분을 지킬 수 있을지는 덜 확신한다. 그러나 강자들이 지키려는 이익 풀은, 그 강자들이 만들어놓은 인프라 위에 서는 완전히 새로운 세대의 커머스 회사들을 지원할 수도 있다.