스타트업을 강하게 만드는 것 (번역)

2026. 9. 15. · Sam

원문: https://www.paulgraham.com/powerful.html

스타트업 오피스 아워에서 내가 쓰는 가장 유용한 휴리스틱 중 하나는 이 질문이다. 이 회사를 더 강력하게(powerful) 만드는 건 무엇일까? 이 회사가 더 돈을 잘 벌게 하려면 어떻게 해야 할까?도 좋은 질문이지만, 대체로 점진적인 개선만 돌려준다. 더 강력하게 만드는 방법을 생각하면, 가끔 회사 가치를 몇 자릿수나 끌어올리는 답이 나온다.

이 질문은 회사 종류에 따라 여러 변형이 있다. 단순 부품 공급자에 머물지 않고 고객 관계를 직접 소유하는 회사로 바꿀 방법이 있는가? 비슷한 질문으로, 돈이 우리를 통과해 흐르게 할 방법이 있는가? 돈이 너를 통과해 흐를 때는 언제나 좋다.¹

다른 회사들이 네 제품 위에 무언가를 만들 수 있는, 앱스토어 같은 것을 만들 방법이 있는가? 그렇게 되면 그들이 가치 있는 것을 만들려고 쏟는 노력 전부가 너를 더 가치 있게 만든다. 이상적으로는 고객 관계 소유와 돈의 흐름 장악과 결합한다.²

네트워크 효과는 회사를 강하게 만든다. 나는 거의 항상 네트워크 효과를 어떻게 도입할지 생각한다. 원래 네트워크 효과가 있을 것 같지 않은 것에도 그 효과를 심을 방법이 있는지 찾는 일을 일종의 도전으로 여긴다.³ 의외로 자주 가능하다. 가능할 때는 아이디어가 완전히 바뀌기도 한다. 서비스였던 것이 마켓플레이스가 되는 식이다. 최상급 버전은 온전한 앱스토어지만, 더 직접적인 방법이 없다면 사용자들이 무언가를 공유하게 해서 네트워크 효과를 만들어낼 수 있을 때가 많다. 옵트인하면 다른 사용자들과 비교해 자신의 성과가 어떤지 알려주는 식이다. AI 버전이라면 사용자들이 자신과 제품의 상호작용으로 모델 학습에 참여하도록 opt in하게 하는 것이다. 많은 이들이 거부하겠지만, 거부하지 않는 이들이 쓰는 모델은 나머지 사람들이 쓰는 기본 모델보다 성능이 앞서게 된다.

아이디어를 일반화하면 네트워크 효과를 만들 수 있을 때가 많고, 그러면 스타트업은 두 배로 강해진다. 예컨대 에이전트가 물건을 결제하는 방법을 만드는 스타트업과 이야기한다면, 내가 가장 먼저 던질 질문은 이것이다. 에이전트끼리 서로 결제할 수도 있는가? 가능하다면 너는 마켓플레이스가 된다. 마켓플레이스가 되는 것은 그만한 가치가 있어서, 에이전트들이 서로에게 무엇을 지불할지 바로 떠오르지 않더라도 그 답을 찾는 데 많은 시간을 쓸 가치가 있다. 찾아낸다면 회사 전체를 그쪽으로 기울일 가치가 있고, 필요하다면 시장이 굴러가게 하려고 마켓 메이커가 되는 것까지 감수할 만하다.

이런 가상의 변환들이 늘 유망한 결실을 주는 건 아니다. 전혀 그렇지 않다. 그래도 언제나 고려할 가치가 있다. 아이디어를 변환해 보는 행위 자체가 그 아이디어를 더 깊이 이해하게 해주니까.

어떤 종류의 사고에서는 아이디어가 거의 물리적인 물건처럼 느껴지기 시작한다. 대부분의 프로그래머가 겪어 봤을 감각이다. 스타트업 아이디어를 다루는 것도 이런 감각이 든다. 특히 물리적으로 느껴지는 변환이 full stack 전략이다. x를 하는 회사들에게 자기 기술을 파는 대신, 그 기술을 직접 써서 그들과 경쟁하며 x를 하는 것이다. 아이디어가 원래 고객이던 회사를 삼키며 늘어나는 모습이 거의 눈에 보인다. 그리고 이제 바깥 표면을 네가 소유했으니, 그 모양새도 아마 바뀐다.

Full stack에는 변형이 있다. 고객이 하는 가장 어려운 일들을 대신 해주면서 고객 안쪽으로 조금씩 파고드는 것이다. 극한으로 가면, 뇌를 쓰는 일은 전부 네가 하고 고객은 너를 위해 심부름만 돈다. 그 지점에 이르면 full stack 경우처럼 진짜 고객은 그들의 고객이고, 처음 고객은 일종의 손 인형이 된다.

내가 늘 찾는 것 중 하나는 꼬리가 개를 흔들 수 있는 경우, tails that could wag the dog다. 스타트업 역사는 이런 사례로 가득하다. PayPal은 원래 휴대기기용 보안을 하던 회사였다. 보안 소프트웨어의 데모로 PayPal을 만들었는데, eBay 판매자들이 그걸로 결제를 받기 시작했고, 몇 달 뒤 창업자들은 자신들이 이제 의도하지 않았던 이 사업을 하고 있음을 인정했다. 그래서 창업자들이 메인 제품 주변에 무언가를 만들 때면 나는 늘 묻는다. 이게 진짜 제품일 수도 있지 않나?

사용자들이 의도하지 않은 방식으로 제품을 “오용”하는 걸 발견하면 흥미로워진다. 그건 그들이 뭔가를 너무 절실히 원해서, 네가 제공하는 해법은 물론 해법이 아닌 것조차 쓰고 있다는 뜻이다. 그런 걸 봤을 때 사용자가 제품을 잘못 쓴다고 짜증 내지 말라. 그들이 보내는 메시지에 귀를 기울여라. 그게 가치 있을 수 있다.

PayPal이 그렇게 빨리 자란 이유는 사용자가 돈을 벌게 도왔기 때문이다. 사람을 더 강하게 만드는 일은 몇 되지 않는데 그게 하나다. 사용자가 돈을 벌게 도우면 (a) 제품을 빨리 받아들이고 (b) 많은 돈을 낸다. 수익이 두 배로 빨리 자라는 이유다. 우리가 투자한 가장 성공적인 회사 대부분이 사용자의 돈벌이를 돕고, YC 자체도 그렇다.

장기 게임을 하면 더 강해진다. 주변의 대부분은 그러지 않기 때문이다. 너와 경쟁하는 스타트업 대부분은 인수를 바라는 기회주의자들이 운영하고, 거래하는 대기업 대부분은 몇 년 더 있기 어렵고 이번 분기 숫자만 생각하는 임원들이 운영한다. 그래서 10년 뒤에야 회수되는 트레이드오프는 대체로 저평가되어 있다.⁴ 고전은 초기에 좋은 조건을 내주고 사용자를 모으는 것이다. 나는 보통 스타트업에게 처음엔 필요한 만큼 싸게 팔라고 조언한다. 사용자를 전부 모은 다음 마진을 고민하라. 그런데 더 깊은, 구조적인 방식의 장기 게임도 보통 존재한다.

관대함도 회사를 강하게 만든다. Tim O’Reilly가 말했듯, 네가 흡수하는 것보다 더 많은 가치를 만들어야 한다. 담백한 비즈니스 타입들은 이걸 이상주의자의 히피 구호로 치부할 것이다. 그런데 실제로는 정말 부자가 되는 길이다. 고객에게 마지막 한 푼까지 짜내는 건 주의를 산만하게 한다. 그 정도로는 2배 수익이 고작이다. 고객을 위해 만들 수 있는 완전히 새로운 무언가를 발견하면 10배, 100배 수익이 쉽게 나온다. 세상을 보는 서로 다른 두 가지 방식이고, 할 수 있는 사람에게는 O’Reilly 방식이 더 많이 벌어다 준다.⁵

관대함이 권력으로 이어지는 고전적 사례는 회사가 소프트웨어를 오픈소스로 공개할 때다. 제품을 그냥 내어주지만, 내어주는 과정에서 그 소프트웨어를 표준으로 만들고 사용자의 신뢰도 더 얻는다. 퍼지고, 결국 훨씬 큰 파이의 작은 조각을 쥐게 된다.

풀 오픈소스까지는 가고 싶지 않다면, 제품을 확장 가능하게 만들어서 그 혜택의 일부를 얻을 수 있다. 그 스펙트럼의 한쪽 끝이 앱스토어지만, 확장에 제한을 두거나 요금을 매기지 않으면 최종적으로는 더 큰 생태계를 갖게 될 수도 있다.⁶

확장성의 극한은 제품이 API로 호출되게 하는 것이다. 많은 회사가 여기서 주춤한다. 통제권을 잃는 게 싫어서다. 자기 소프트웨어가 의도한 방식으로만 쓰이길 바란다. 이 점에서 경직될 필요가 있는 특수 도메인도 있겠지만, 대체로 실수라고 본다. 지금은 에이전트가 인간 사용자를 대체하고 있어서 더욱 그렇다. 에이전트들이 뭘 하고 싶어할지 누가 아는가? 그러니 API를 두는 쪽으로 기울어라. 특히 아직 잃을 것이 없는 갓 만들어진 스타트업일 때는.

이상하게 들리겠지만, 더 초기 단계 회사에게 파는 것도 회사를 강하게 만든다. 창업자들이 이 말에 놀라는 건, 일찍 파는 만큼 그 스타트업들이 가진 돈도 적기 때문이다. 그런데 맨 처음부터 고객으로 붙잡고 사용량 기반으로 과금하면, 네 수익도 스타트업 성장률로 자란다.

Stripe가 회사들을 가능한 한 첫 순간에 가입시키는 이유가 이거다. 결제 인프라는 고장 나지 않으면 갈아타지 않는다. Stripe는 고장 나지 않았으니, 한 번 설치한 회사는 이탈하지 않는다. 초기 스타트업에게 파는 일은 무엇보다 단순하다. 창업자들은 판단력이 있고 결정이 빠르다. 최고의 제품을 갖고 있으면 이긴다. 반면 회사 직원이 500명은 되어야 팔 수 있는 제품을 만들었다면 훨씬 불리한 위치에 놓인다. 이제 엔터프라이즈 세일즈를 해야 하는데, 그건 시간도 오래 걸리고 최고의 제품이 이긴다는 속설이 통하지 않는 영역으로 악명 높다.

어떤 고객이라도 사려면 어느 정도 규모가 되어야 하냐고 스타트업에게 물을 때, 나는 항상 그 숫자가 낮기를 바란다. 낮지 않다면, 제품을 조금 손봐서 더 일찍 팔 수 있게 만들 방법이 있는지 항상 묻는다. 이상적인 건 지금 당장 배치 동기들에게 Collison-install할 수 있는 무언가다.⁷

더 일반적으로 말하면, 결정이 빠른 고객은 회사를 강하게 만든다. 속도 때문만이 아니다. 결정이 빠른 고객은 대체로 네가 얼마나 좋은지를 기준으로 결정하는 경향이 있다. 스타트업이 보통 가장 좋은 물건을 만든다(둘 다 작으면서 평범했다면 어떻게 살아남았겠는가). 그리고 고객이 빨리 결정할 때, 가장 좋은 물건을 만드는 일은 곧장 가장 많은 돈을 버는 일으로 이어진다. 반면 병원이나 교육청에 파는 건 진흙 속을 걷는 것과 같다. 그런 고객에게 파는 스타트업을 만나면, 적어도 시작은 더 빨리 결정하는 시장 세그먼트에 할 방법이 없는지 묻는다.⁸

일찍 고객을 얻는 전략과 비슷한 것으로, 일찍 데이터를 얻는 전략이 있다. Rippling이 이 기법을 절묘하게 썼다. 그들의 목표는 처음부터 직원 데이터를 다루는 애플리케이션들의 운영체제이자 그 위에서 돌아가는 애플리케이션 대부분이 되는 것이었다. 정확히 어떤 모습일지는 알 수 없었고, 진화하며 갈 수밖에 없었다. 그래서 온보딩 소프트웨어를 먼저 만들었다. 직원 데이터의 생명이 시작되는 지점이 거기니까. 그리고 그 시장만 노리는 회사보다 걸려 있는 것이 많았기에, 그들의 온보딩 소프트웨어는 필요 이상으로 훨씬 좋았고 빠르게 퍼졌다.

돈이든, 고객 관계든, 고객 단계든, 데이터든, 업스트림은 거의 항상 좋다.

스타트업이 가장 좋은 물건을 만드는 만큼, 그들은 공평한 경쟁의 장에서 가장 강하다. 가장 약한 곳은 너라는 말로 묘사할 수 있는 회사들이 지배하는 시장이다. 레이블들은 마피아다. PBM들은 마피아다. 이런 세계에서는 최고의 제품으로 이기지 못한다. 그쪽이 허락하는 동안만 존재할 수도 있다. 그들이 못 이길 거란 뜻은 아니다. 이길 수는 있겠지만, 정면 공격이 아니라 옆에서 들어와 그들을 무관하게 만드는 방식으로 해야 한다. 그러면 그들을 이겨야 성공하는 게 아니고, 다른 차원에서 이긴 것의 부수적 혜택이 된다.⁹

회사를 더 강력하게 만드는 방법을 탐색할 때 종종 하고 있는 일은, 다른 회사에게 발목 잡히지 않는 길을 찾는 것이다. 부품 공급자라서 다른 회사가 만든 (때로는 문자 그대로의) 상자 안에서 살아야 한다면, 고객 관계를 소유하는 방법을 찾으면 그 상자에서 나올 수 있다. 크고 관료적인 회사에 팔고 있다면, 그들이 더 작고 결정이 빠를 때 파거나, 자기 기술을 직접 써서 그들과 경쟁함으로써 벗어날 수 있다. 이 패턴은 흔해서, 아이디어를 키우는 방법을 만들어내는 휴리스틱으로 쓸 수 있다. 지금 아이디어는 어떤 방식으로 다른 회사에게 발목 잡혀 있는가?

그런데 스타트업은 의외로 자주 자기 자신에게 발목 잡힌다. 내가 스타트업에게 주는 조언 중 놀랄 만큼 많은 비율에 “just”라는 단어가 들어간다. x할 필요 없어. 그냥 y 해. 스타트업 아이디어가 꼬이는 방식 중 하나는 다른 무언가에서 진화해 온 것이다. 이제 필요 없는 부분이 남아 있는데 아직 그걸 모른다. 하지만 특히 아주 초기 스타트업에서 아이디어가 복잡한 이유는 대체로 두려움이다. 회사가 무의식적으로 움츠러들어, 할 수 있는 것보다 덜 야심적인 무언가를 하고 있는 것이다. just y는 사실상 just stand up straight인 경우가 많다. 그리고 그렇게 하는 순간, 그들은 훨씬 더 크다.

이런 스타트업을 강하게 만드는 전략들에는 한 가지 공통점이 있다. 더 정확히는, 지켜야 할 제약 하나가 있다. 전부 고객에게 상황을 더 좋게 만들어야 한다는 것. 네트워크 효과를 넣고, 돈이 너를 통과하게 하고, full stack으로 가는 일을 그저 하고 싶다는 이유만으로 할 수는 없다. 그 결과가 고객에게 더 나을 때만 할 수 있다. 아니면 아무도 받아들이지 않는다.

장기적으로 스타트업을 강하게 만드는 전략들이지만, 이걸 실행하는 스타트업은 보통 실행하는 시점에는 아무 힘도 없다. 그리고 사실 스타트업의 이 초기 약함이야말로, 전체적으로 보면 그들이 세상에 좋은 이유다. 갓 만들어진 스타트업은 누군가에게 뭔가를 강요할 만큼 강하지 않다. 강해질 수 있는 유일한 길은 고객의 삶을 더 낫게 만드는 것이다. 이 제약은 너무 단단해서, 거꾸로 돌려 아이디어를 만들어내는 데 쓸 수 있다. 고객의 관점에서 완벽한 세상은 어떤 모습인가? 그 세상의 구성 요소 하나로 자신을 변신시킬 수 있는 스타트업이라면, 아마 그래야 한다.

주석

이 글의 초고를 읽어준 Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Epstein, Ankit Gupta, Diana Hu, Pete Koomen, Jessica Livingston, Harj Taggar에게, 그리고 token flow를 상기시켜준 Diana에게 감사를 전한다.

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